5 lessen die managers kunnen leren van topschakers

5 lessen die managers kunnen leren van topschakers

Business lijkt wel oorlog. Zelfs in not-for-profit omgevingen gaat het steeds vaker over concurrenten, marktposities, allianties, … Niet vreemd dat managers wijze lessen hopen te leren uit het bestuderen van militaire strategieën. We lezen het 2.500 jaar oude ‘The Art of War’, de 9e eeuwse von Clausewitz of volgen op de voet hoe het Amerikaanse leger experimenteert met zelfsturende bataljons.

Maar wat kunnen managers leren van topschakers? Schaken is tenslotte de meest zuivere gesublimeerde vorm van een machtsspel.

Schaken versus zaken

‘In schaken en zaken kan je levenslang blijven leren’ – James Egerton

Strategy chess - 345x232Ook voor niet-schakers zijn er snel wat parallellen te benoemen tussen schaken en zaken. Aan het bord en in ‘the board’ beslis je over de inzet van beperkte middelen. Denk je na over het bezetten van markten of velden, het verdedigen van posities. Je zoekt zwakke plekken, kansen om jouw positie uit te breiden of sterker te maken. Je neemt voortdurend beslissingen onder hoge tijdsdruk. En in een omgeving die voortdurend verandert. Op basis van analyse, onderzoek, studie, ervaring en creativiteit. Beslissingen die ook jouw persoonlijkheid weerspiegelen.

Maar er zijn natuurlijk ook aanzienlijke verschillen tussen schaken en zaken. De schaker heeft maar één tegenstander, bij het begin van het spel beschikken beide spelers over precies evenveel middelen, je moet handelen (niets doen is geen optie) en je zet om de beurt. Desondanks kan de manager heel wat leren van de schaker.

Schaken als rijke bron dus, voor operationele, tactische en strategische lessen. We beperken ons hier tot vijf lessen die ook een niet-schaker prima kan volgen. Want in essentie neemt de schaker voortdurend ‘economische beslissingen’: hoe schaarse middelen inzetten om ongelimiteerde behoeften te bevredigen?

1. Je bent niet alleen

‘Winnen van een sterke partij lukt nooit met een enkelvoudige geplande aanval.’ – Gary Kasparov

De eerste les lijkt eenvoudig maar blijkt in de praktijk heel taai: een les over plannen maken. Het belang van plannen maken is voor beide disciplines helder: zonder plan speel je het spel van de tegenstander. Maar daar houdt de gelijkenis op. In een zakelijke omgeving is een plan in vele gevallen nog steeds een dik pak papier. Vraag de CEO of een willekeurige manager wat zijn plan is en de kans is erg groot dat hij een uitgebreide powerpoint opent met veel cijfers en erg lange ‘prioriteiten’lijsten. De kans is erg klein dat hij je in minder dan een minuut en helder uit kan leggen wat echt de kern van het plan is. Dat lukt elke schaker prima. Misschien omdat hij continu bezig is met korte cycli van analyse van de markt en concurrentie, evaluatie van de stukken (medewerkers) en de tijd, bedenken en evalueren van opties en snapt dat dit de essentie is van ‘zijn werk’.

Maar ook de aard van het plan is hardnekkig verschillend. Zo is het toch rijkelijk verwonderlijk dat de schaker plannen maakt waarbij hij redeneert in termen van ‘als de concurrent vervolgens zet a doet dan zus verder maar als hij antwoordt met zet b, dan zo verder’. En dit soms tot 10 stappen ver. Terwijl de manager zonder blikken of blozen een jaarplan opstelt waarin al zijn actiestappen maand per maand uitgetekend worden. Alsof de concurrentiële omgeving bevroren kan worden bij het afsluiten van het analyse-hoofdstuk van het plan. Vanaf de goedkeuring van het plan wordt ervan uitgegaan dat het bedrijf continu alleen aan zet is. Er worden zelden plannen gemaakt waarin ermee rekening wordt gehouden dat alle spelers tegelijk aan zet zijn. Scenarioplanning is nog lang geen gemeengoed.

Hier schuilt overigens ook een klein zakelijk lesje in voor de schakers. Beginnende schakers gaan er vaak van uit dat de tegenstrever bij elke zet zijn best zal doen om het uitgedachte plan te boycotten. Terwijl zowel de schaker als de manager ervan uit moeten gaan dat elke tegenstrever altijd zíjn beste zet zal willen doen. En die heeft niet altijd te maken met jouw plan.

Tot slot valt in organisatieplannen systematisch het aantal prioriteiten op. Een lijst die soms meer dan een pagina lang is. Terwijl er maar één prioriteit kan zijn. De weerstand tegen harde keuzes leidt dan tot het herformuleren van prioriteiten naar Must Win Battles (‘daar kunnen er beslist meer van zijn’). Op papier kom je hier mee weg. Er is geen keuze gemaakt en wanneer puntje bij paaltje komt is de keuze niet eens het belangrijkste. Het beslissen doet niets. Wanneer de zet wordt uitgevoerd, dan komen er stukken in beweging. De zet die wordt uitgevoerd toont de ene échte prioriteit!

Plannen als een schaker gaat dus over een zeer grote helderheid over het éne grote einddoel van het spel, het voortdurend, in functie van concurrentiële zetten, (laten) ontwikkelen van alternatieven, 2-3 goede alternatieven een paar zetten verder doordenken (rekening houdend met de reactiemogelijkheden) en de keuze van de CEO voor één zet: de échte prioriteit. Introductie van scenarioplanning of wargaming technieken kan hierbij prima helpen.

2. Pas je stijl aan aan de fase van het spel

‘The number of ways to do something wrong always exceeds the number of ways to do it right.’ – Gary Kasparov

In het schaakspel wordt steeds het onderscheid gemaakt tussen ‘de opening’, ‘het middenspel’ en ‘het eindspel’. De grenzen zijn niet helemaal scherp, maar elke ervaren speler weet precies in welke fase het spel zich bevindt. En wat de bijpassende focus is. Die verschilt namelijk aanzienlijk per fase. En die fasen lopen parallel met de fasen van een organisatie: de start-up/scale-up, de volwassen organisatie, het eindspel. Alleen zijn de fasen bij het schaken al veel evenwichtiger bestudeerd. Dat is heel anders in het businessdomein. Over de volwassen organisatie zijn wel bibliotheken volgeschreven. De start-up/scale-up fase wordt momenteel pas goed verkend. Het eindspel van schaak wordt in de organisatie-omgeving zorgvuldig ontkend, alsof organisaties het eeuwige leven hebben. De lessen die de manager kan leren van de schaakgrootmeester zijn erg verschillend per fase.

De opening

Het lijkt wel of er de laatste jaren veel kennis ontwikkeld is over de start-up/scale-up fase van een bedrijf. Dat valt evenwel in het niet met de omvang van het kennisdomein ‘de opening’ in de schaakwereld. Nochtans draait de schaakopening, voor beginners, slechts om drie dingen:

  1. Domeinkeuze: welk domein wil je bezetten (ga je klassiek voor het midden van het veld of voor een meer gewaagde opening), hoe agressief ga je erin?
  2. Stukken ontwikkelen. Bij het begin kunnen de belangrijkste stukken nauwelijks bewegen op het bord: ze zitten opgesloten achter een rij pionnen. Zaak is om er zo snel mogelijk voor te zorgen dat alle stukken ‘mee kunnen spelen’. Dat alle competenties van het team ingezet kunnen worden als het ware. Dit vergt aandacht en geduld.
  3. Koning veiligstellen. Schaken is het gevecht om de koningen. Hoe kan je zo snel mogelijk je koning veiligstellen?

 

Dit lijkt eenvoudig. Van de meeste klassieke openingszetten zijn dan ook varianten uitgewerkt tot tig zetten ver. Toch blijft dit het domein waar de echte grootmeesters verschil in blijven maken. Het bedenken van nieuwe varianten. In schaak, net als in business, speelt dus een ‘first mover advantage’. De speler die met wit mag openen, drukt onmiddellijk zijn stempel op het spel.

Er is dus ook niet zoiets als ‘de beste opening’ of ‘dé meest succesvolle start-up aanpak’. De opening reflecteert in grote mate de stijl van de speler. Omgekeerd geredeneerd: schaken leert ons dat het toch waardevol is om de theorie van de openingen te bestuderen. En de, in verhouding, schaarse theorie en cases van start-up/scale-up. Er zijn namelijk wél slechte zetten. Openingszetten die alleen weggelegd zijn voor spelers die langdurig alle varianten bestudeerd hebben. En vervolgzetten die even later zeer onhandig blijken te zijn. Omdat ze niet bijdragen aan het bezetten van het gewenste domein, het ontwikkelen van de stukken of het veiligstellen van de koning. Daar zit overigens meteen een tweede les. Focus, jazeker. Maar niet eenzijdig. Uiteindelijk moeten alle stukken in het spel gebracht kunnen worden én moet de koning veilig staan. En er moet een zinvol domein geclaimd worden. ‘De koning veiligstellen’ kan overigens prima naar een businessomgeving vertaald worden: wat is de meest cruciale asset voor de start-up? Dat kan een stuk kennis zijn, een competentie, toegang tot kanalen of financiers, technologie, …

Het middenspel

Het middenspel is de fase in het schaakspel waar de partijen als sumo-worstelaars om elkaar heendraaien, voortdurend hun stellingen bijschaven en aanpassen en het ‘dagelijkse gevecht om de markt’ uitvoeren. Hoe dit inhoudelijk in zijn werk gaat, daar gaat het over in het volgende stuk: zoek continu kansen voor onbalans.

In het middenspel wordt het spel anders gespeeld dan in de opening of de eindfase. Hier gaat het om het voortdurend analyseren, kansen zoeken, beslissen, uitvoeren en opnieuw analyseren. Daarbij moet het evenwicht en de samenhang tussen drie elementen voortdurend gemanaged worden:

  1. Materiaal: wie heeft welke stukken? Naar organisaties toe: alle assets: medewerkers, kennis en competenties, kantoren, vrachtwagenparken, fabrieken, winkelpunten, diensten, … Maar ook: budgetten! Gelukkig kan de schaker per zet maximaal één medewerker verliezen. Zowel de schaker als de manager zal, wanneer het ‘materiaal’ betreft, moeten opletten voor de valkuil van de gehechtheid. De schaker is uiteraard erg gehecht aan zijn koningin. Maar schakers kunnen ook individuele voorkeuren hebben. En erg gehecht zijn aan het paard. Of in een bepaalde wedstrijd gehecht raken aan een loper die op deze of gene positie staat. Net zoals de manager een blinde vlek kan ontwikkelen voor bedreigingen of kansen vanuit zijn gehechtheid aan een bepaalde medewerker, locatie, icoonproduct of -dienst.
  2. Tijd. In schaken wordt dan gesproken over bordtijd en kloktijd. In organisaties kan de parallel gelegd worden naar timing in de markt (te vroeg, first mover, snelle copycat, …) en tijdsallocatie (hoeveel tijd besteedt sales of R&D of management waaraan?).
  3. Kwaliteit. Een containerbegrip. In de schaakwereld slaat ‘kwaliteit’op de plaatsing van de stukken. Een voorsprong van een toren kan (materiaal) groot zijn maar (kwaliteit) laag wanneer de toren ingesloten zit of gepind is (niet verzet mag worden). Kortom: welk domein wordt bestreken of bedreigd? Daarmee is de parallel naar het bedrijfsleven helder: de marktpositie: geografische dekking, marktaandeel, …

Daarbij kan de manager alvast iets leren van de schaker. De manager heeft de neiging om alle drie deze factoren prioritair te vinden. De schaker weet dat er afwegingen gemaakt moeten worden. Iets langer nadenken (kloktijd) kan hem een zet doen bedenken die meer kwaliteit oplevert. Maar met minder tijd op de klok. Hij kan een stuk ‘offeren’: hij levert een stuk in om een betere positie te bereiken. De schaker kan en moet kiezen. In contrast met de manager die grote plannen met een waslijst aan prioriteiten kan neerzetten. De schaker (CEO van zijn stukken) kan en moet precies één zet zetten. Deze éne zet toont de enige echte prioriteit die hij stelt. Beslissen over die zet heeft overigens niets te betekenen. Alleen het uitvoeren doet ertoe, alle prioriteitenlijsten en zeepkistoptredens ten spijt.

Beginnende schakers (en beginnende managers) zien tijdens het middenspel vooral de stukken (producten, medewerkers). Grootmeesters (en topmanagers) zien velden, rijen, kolommen (markten, economieën) wanneer ze naar een bord kijken. De stukken zijn voor hen slechts een middel om velden te domineren en rijen en kolommen te controleren.

Het eindspel

De schaker is zich volledig bewust van opening, middenspel en eindspel. En daar zit alvast een eerste leerpunt voor de manager. Die gedraagt zich alsof het middenspel de enige en eeuwigdurende situatie is. Misschien herinnert de naam van de organisatie of een gedenkplaat bij de ingang nog aan een oprichter. Maar een eindspel wordt van nature ontkend door de meeste managers. Terwijl organisaties bij de vleet failliet gaan, overgenomen worden of opgesplitst worden. Of, in een MKB omgeving, overgedragen aan een nieuwe generatie met een frisse blik.

Opvallend aan het eindspel (en in schril contrast met de opening) is dat deze fase volledig opgelost is. De mogelijkheden zijn gekend en beschreven. Daarmee is het een expertisefase. Een kwestie van het instuderen van een specialisme en een kwestie van rekenen. Het eindspel is ook heel digitaal: een volgende zet is juist of fout. En een foute zet is meestal fataal. Vandaar ook Kasparov’s uitspraak: “Niemand won ooit een schaakspel door op te geven”. De tegenstander kan een vindingrijke opening gespeeld hebben en een sterk middenspel, maar in het eindspel die éne foute zet doen.

Twee risico’s liggen hier op de loer voor het bedrijfsleven: niet beseffen dat de organisatie in een eindspel-situatie terecht gaat komen (of al gekomen is!) en niet onderkennen dat het eindspel specialistenwerk is.

Faseflexibiliteit

Prima om de fasen van het schaakspel te herkennen in de zakelijke omgeving. En de lessen per fase goed te vertalen. De belangrijkste les ligt op een hoger niveau: die van de faseflexibiliteit. Wat veel breder is dan situationeel leiderschap (aanpassen van de managementstijl aan de groep of de individuele medewerker). Faseflexibiliteit, het bijsturen van de manier van prioriteiten stellen, keuzes maken, middelen alloceren, communiceren en handelen in functie van de levenscyclusfase van de organisatie, is een veel schaarser goed.

3. Zoek continu kansen voor onbalans

‘Individuele zetten (beslissingen) hoeven niet briljant te zijn. Ze moeten consistent zijn met het plan en goed getimed.’ – Bob Rice

Ook inhoudelijk biedt het schaakspel veel handvatten voor de manager. En omgekeerd! Zo beschikt de wereldtop in schaak over een eigen team van topschakers. Grootmeesters die de concurrent en de situatie analyseren, creatief aan de slag gaan en enkele goede zetten suggereren voor cruciale spelfasen. Het is dan aan de grootmeester om te kiezen en uit te voeren. Uiteraard niet tijdens de partij maar als voorbereiding op grote toernooien en tussen de wedstrijden van een toernooi in. Misschien dat deze les nu weer teruggekaatst kan worden naar het bedrijfsleven. Waarbij Kasparov ons een belangrijk inzicht bijbrengt vanuit de schaakwereld: “Grote kansen worden gemist omdat ze eruit zien als een hoop werk!”.

strategie schaak chess 345x232De beginnende schaker is tijdens het spel voortdurend op zoek naar die éne directe aanval die tot winst zal leiden. De ervaren schaker weet beter (en de manager hopelijk ook). Het spel draait om een voortdurende zoektocht naar kleine voordelen. Voordelen die leiden tot een onbalans. Een onbalans in materiaal, tijd en/of kwaliteit (marktpositie). En die stap voor stap uitgebouwd en uitgebuit kan worden richting overwinning. Daarbij passeren een heleboel tactieken de revue (pinnen, het overwerkte stuk, de desperado, het offer, de uitstelzet, …) die teveel schaakkennis vergen maar wel telkens heel waardevolle zakelijke tegenhangers kennen.

Geruststellend: ook hier weer is er geen betere of mindere manier. Spelers ontwikkelen een eigen stijl (en topspelers kunnen ook in die stijl variëren in functie van hun tegenstander). Er bestaan evenveel adepten van agressief als van verdedigend schaak. De overtuiging dat bijna alle beslissingen er baat bij hebben eerder in plaats van later genomen te worden heerst even breed als die dat slechte keuzes vaak het gevolg zijn van drang om van de keuze af te zijn. Dat er beter extra informatie verzameld wordt, evaluaties verbeterd worden en meer opties bedacht worden zolang beslissen niet hoeft. Maar beide scholen zijn het over één ding eens: sterke spelers spelen altijd voor meer dan ze nodig hebben, zodat ze behalen wat ze echt willen. Het lijkt wel een basisregel voor het zakelijk onderhandelen.

4. Maak maximaal gebruik van de loop der stukken

‘Pieces move in certain ways; people move in certain ways. Regardless seminars.’ – Bob Rice

Het schaakbord weerspiegelt de klassieke organisatie: op de voorste rij een hele reeks medewerkers met de minste competenties (maar ook met de minste bewegingsvrijheden). Op de achterhoede een aantal erg verschillende specialisten, één briljante generalist (de koningin) en de asset waar alles om draait (de koning).

Die diversiteit is uitermate waardevol. De schaker die het meest diverse materiaal overhoudt heeft meestal meer kans op overwinning dan de tegenstrever die eerder eenzijdig materiaal heeft. De middelmatige manager gaat met zijn medewerkers om als met damstukken. Volgens vaste protocollen en processen, met zijn voorkeursmanagementstijl, met uniforme verwachtingen en prikkels. De goede manager onderkent het verschil tussen een paard en een loper en weet juist optimaal gebruik te maken van het verschil tussen de loop van de verschillende stukken. En ook van het combineren van verschillende stukken. Zo beschikt de schaker over twee verschillende lopers: een die alleen (maar dan ook alle) zwarte velden van het bord kan bereiken en een die de witte velden kan bereiken. Elk op zich maar van beperkt nut. Maar samen vormen ze een uniek duo: hoewel ze nooit echt bij elkaar kunnen komen, kunnen ze samen het hele speelveld aan. Het lijkt wel erg op de salesmanager en de marketingmanager!

Een typisch kenmerk van schaken begint nu ook door te sijpelen in de bedrijfswereld. Schaakstukken krijgen hun ‘jaarlijkse evaluatie’ na élke zet. Ook in het bedrijfsleven zien we hoe de cyclus van jaarlijkse evaluatiegesprekken langzaam plaats ruimt voor kortere cycli en directe feedback.

5. Leer van elke fout en elk succes

‘Verlies zo vaak je verdraagt.’ – Gary Kasparov

Hier zit zonder meer het grootste verschil tussen schaken en zaken en misschien ook wel het grootste leerpunt voor managers en ondernemers: de gretigheid om te leren van fouten. Voor schakers is dit een natuurlijke reflex: de zet wordt bedacht, uitgevoerd (klok afkloppen) en genoteerd. De wedstrijd wordt achteraf in detail opnieuw gespeeld en geanalyseerd. Er wordt scrupuleus gezocht naar gemiste kansen voor betere zetten en naar fouten. Ook bij een overwinning trouwens! De grootmeester leeft in het besef dat succes de vijand is van toekomstig succes. Dat een dag hard schaken niet wordt gevolgd door een avondje ontspanning maar door een avondje analyse.

In de zakenwereld wordt liefst zo weinig mogelijk aandacht besteed aan verlies. Als er al een vivisectie gebeurt, worden de oorzaken voor slechte resultaten bij voorkeur in de externe omgeving gezocht. Bij factoren die niet konden voorzien worden en niet gestuurd konden worden. Succes in de organisatie wordt daarentegen nooit aan omstandigheden en altijd aan onszelf toegekend en wordt sowieso niet geanalyseerd. Na een dag hard werken, gaat de manager lekker ontspannen. Of nog lekker druk-druk doen en op de sofa de aanhoudende mailstroom wegwerken op de tablet.

En de businesscases dan? Businesscases zijn, net als schaakpuzzels prima om tactische patronen te leren herkennen. Je kan oefenen in het besluiten nemen, zonder gevolgen. Maar in de realiteit zijn er helaas geen indicaties dat er een winnende zet gevonden kan worden. Businesscases en schaakpuzzels zijn dus zonder meer nuttig om patronen te herkennen, maar ruimschoots onvoldoende voor het echte werk. Dat herkennen van patronen levert trouwens een wetmatigheid op die zowel aan het bord als in ‘the board’ geldt: als je een patroon herkent, kan er bijna reflexmatig een goede zet gedaan worden. Als de situatie of het patroon niet herkend wordt, zijn we aangewezen op slow thinking. Analyse, creatieve alternatieven, besluitvorming. Als we geen patroon herkennen én onder tijdsdruk staan is de kans op een blunder erg groot. Gelukkig, om met Egerton te zeggen: “A bad decision always leads to a good story”.

Samenvattend

‘Big things rarely get put on To Do lists.’ – Gary Kasparov

Schaken en zaken, het bord en ‘the board’: hoe verschillend ook, de manager kan heel wat leren van de schaakgrootmeester. Vijf lessen die ook de niet-schaker snel kan oppikken:

  1. Je bent niet alleen. Plannen is noodzakelijk, maar de schaker leert ons hoe we anders met plannen en planning om kunnen gaan. En dat je om te beginnen volledige duidelijkheid moet hebben over het éne einddoel van het spel.
  2. Pas je stijl aan aan de fase van het spel. In welke fase bevindt de organisatie zich? Wat vereist dat van de aansturing? Hoe herkennen we wanneer de volgende fase aan de horizon opduikt?
  3. Zoek continu kansen voor onbalans. Tegen een sterke tegenstrever werkt een spectaculaire big bang zelden. Wat wel werkt: continu creatief zoeken en kleine winstjes boeken. En zo een onbalans opbouwen in materiaal (assets/medewerkers), tijd, marktpositie.
  4. Maak maximaal gebruik van de loop der stukken. Kijk ik als manager naar mijn medewerkers als een dammer of als een schaker? Hoe faciliteert of belemmert de organisatie daarbij?
  5. Leer van elke fout én van elk succes. Trek structureel ruim de tijd uit om (liefst in een team) gevolgen van beslissingen te analyseren. Te leren van fouten en verbeteropties te zoeken. Ook als het eindresultaat positief is!

 

Benieuwd hoe de parallel tussen schaken en zaken ook voor jou en je team geesten kan openen? Bel Kris Brees op 010 452 86 02 voor een vrijblijvende verkenning. En daar hoef je geen schaakexpert voor te zijn, dat ben ik zelf ook niet.

 

Bronnen:

  • Egerton, J.K. (2016). Business on the Board: How the World’s Greatest Game Can Build Better Leaders. Carlsbad: Crescendo Publishing.
  • Kasparov, G. (2008). How Life Imitates Chess: Insights into life as a game of strategy. London: The Random House Group.
  • Pandolfini, B. (2003). Every Move Must Have a Purpose: Strategies from Chess for Business and Life. New York: Hyperion.
  • Rice, B. (2008). Three Moves Ahead: what chess can teach you about business (even if you’ve never played). San Francisco: Jossey-Bass.

Geïnteresseerd? Neem contact op met:

kris-brees

Drs. Kris Brees

Er wordt gedacht dat marketing strategie het speelveld is voor Coke, Apple en Nike. Ik weet dat de uitdagingen pittiger zijn en er véél meer te winnen is in B2B. En nog meer in not-for-profit. Want marketing strategie gaat niet om commercials, maar om de aansluiting tussen organisatie en buitenwereld. En de vertaling naar actie.

Leer Drs. Kris Brees beter kennen