5 sleutels tot échte klantgerichtheid

5 sleutels tot échte klantgerichtheid

Klantgerichtheid lijkt een vanzelfsprekende prioriteit voor vele organisaties. 95% van de onderzochte managers zegt klantgericht te zijn. 80% van de onderzochte bedrijven meent een superieure klantervaring te bieden. 8% van hun klanten is het daar mee eens. Van waar deze kloof? En vooral: hoe kan je wél het gewenste niveau van klantgerichtheid bereiken?

De klantgerichtheidskloof

Bedrijven én managers hechten belang aan klanten. Hoe ontstaat dan de kloof tussen het beoogde gedrag en het zelfbeeld enerzijds en de klantervaring anderzijds? Een kluwen van samenhangende bronnen veroorzaakt deze kloof.

Het begint al bij de organisatie. De organisatie is gestructureerd in afdelingen die zich gedragen als silo’s. Ze kijken naar ‘hun’ klanten, doen metingen rond ‘hun’ proces, innoveren voor ‘hun’ afdeling en hebben targets en KPI’s voor hun afdeling of business unit.

Veel van de groei-initiatieven die ze (binnen de afdeling) ondernemen, staan trouwens op gespannen voet met de klanttevredenheid van hun trouwe (en rendabele) klantbasis: prijsverhogingen, ‘efficiëntieslagen’, productaanpassingen om een bredere doelgroep aan te trekken, overschakeling naar een volgende productgeneratie, …

De verschillende afdelingen en disciplines komen samen in de board. Daar wordt, afdelingsoverstijgend, het evenwicht gezocht tussen de belangrijkste stakeholders. Die daar dan ook vertegenwoordigd zijn: de eigenaren/financiële markten (CFO), de medewerkers (HR directeur), productie (COO), omzet op korte en lange termijn (commercieel directeur). Bijzonder dat in de meeste bedrijven de stakeholder ‘klant’ niet in de board vertegenwoordigd wordt! Veruit de meeste CCO’s zijn Chief Commercial Officer, slechts een beperkt aantal Chief Customer Officer.

Kortom: niemand is ervan en afdelingen gaan niet van nature prioriteit leggen op een organisatiebrede klantgerichtheid. Wat, tot slot, ook knap lastig is. Het vereist dat de klant écht begrepen wordt, ver voorbij statistieken en grafieken. Dat beloften écht nagekomen worden, ver voorbij het obligate rijtje ‘bedrijfswaarden’. Dat een authentieke en verdiende dialoog met de klant vertaald wordt in proposities die mee evolueren.

5 sleutels tot klantgerichtheid

Organisaties die hun klantgerichtheid echt op een superieur niveau willen realiseren, hebben dus werk aan de winkel. Groei realiseren door klanten te verdienen, is niet vanzelfsprekend. Hierna 5 sleutels tot dit niveau van klantgerichtheid. 5 sleutels die (helaas) alle 5 gebruikt moeten worden om de poort te openen.

5 sleutels tot echte klantgerichtheid

1. De klant zien als bedrijfsmiddel

In de meeste organisaties kan zowat elke medewerker onmiddellijk aangeven hoeveel kantoren of fabrieken de organisatie heeft. In het jaarverslag staat precies aangegeven over hoeveel kapitaal, medewerkers en goederen de organisatie beschikt. Maar het aantal klanten? Dat is zelden parate kennis. En dat is precies de eerste sleutel: het aantal klanten van de totale organisatie als belangrijkste metric voor alle afdelingen. Voortdurend opnieuw de stand van zaken opmaken: hoeveel klanten hebben we gewonnen (en wat is hun waarde)? Hoeveel klanten zijn we verloren (en wat was hun waarde)? Wat is het netto resultaat? In aantallen, niet in percentages. “3% klantverloop” is een koude statistiek waar zelfs de salesdirecteur niet van knippert. “117 klanten hebben ons verlaten” doet pijn, zelfs bij de productieleider. Dit geldt overigens evengoed in een B2B omgeving als in een B2C omgeving.

Wat weten we over de verandering in de relatie met bestaande klanten? Hoeveel klanten zijn omhoog of omlaag geschoven in de piramide van de waardesegmenten?

En vooral: waarom hebben deze (ex-)klanten dit gedrag vertoond?

We vervangen hier talloze enquêtes en onderzoeken die polsen naar intenties en verleden door een meting van feitelijk gedrag. Gekoppeld aan inzicht: waaróm heeft een klant voor ons gekozen?

Voortdurend inzicht in het aantal klanten (en de achterliggende reden) is veel meer dan een gimmick. Het heeft een sterke cultuurcomponent. Het vereist en verstevigt échte interesse in klanten. Echt geven om het aantal en om de klanten. Echt wakker liggen van de redenen waarom ze komen, blijven of afhaken.

2. Klantreis gebruiken als gezamenlijke prioriteit

onbekende consument vraagtekenDe klantreis geeft grafisch weer welke stappen de klant, in zijn beleving, doorloopt wanneer hij bijvoorbeeld de diensten van uw organisatie afneemt (of hier een klacht over heeft); hoe hij deze stappen beleeft en met welke partijen hij daarbij op welke manier contact heeft. Het vormt daarmee de cruciale bron van inzicht in klanten. Wanneer de klantreis als gezamenlijke prioriteit gebruikt wordt, is de impact op de organisatie nog veel groter. Bij het ontwikkelen wordt een klantreis uitgewerkt over afdelingen heen. De stappen die de klant ervaart worden door klánten in kaart gebracht: wat wil de klant in deze fase bereiken? En in hún woordenschat vastgelegd. Dus niet de fase van ‘het pitchen’ (wij als organisatie krijgen de kans om ons in de kijker te zetten), maar de fase van het ‘oriënteren’ (ik als klant/potentieel opdrachtgever laat enkele bedrijven opdraven om zich te presenteren). Daarmee introduceert het klantreisdenken binnen de organisatie een uniforme taal: de organisatie gaat intern communiceren in klanttaal.

De klantreis die zo inzichtelijk gemaakt wordt, overstijgt meestal de afdelingen en business units van de organisatie en is vaak zelfs breder dan de hele organisatie. Zo staat de bezoeker van een cultureel centrum niet stil bij de bezoekertargets van de afdeling jazz versus de afdeling kleinkunst. En is hij al helemaal niet geïnteresseerd in de interne strijd wie er verantwoordelijk moet zijn voor het naleven van de privacywetgeving. Maar hij maakt zich wél zorgen over de bereikbaarheid en parkeergelegenheid, waar het cultureel centrum zelf maar weinig invloed op heeft.

Het samen opstellen van de klantreis leidt dus tot een gedeeld begrip van de gezamenlijke klant en tot een uniform klanttaalgebruik. Het gebruiken van de klantreis als gezamenlijke prioriteit helpt om organisatiebreed de juiste prioriteiten te stellen, de juiste projecten te initiëren, de budgetten correct te verdelen. Namelijk zodanig dat de klantreis waarde toevoegt aan het leven van de klant. Waardoor je groei genereert omdat je klanten verdiend hebt.

Ook deze sleutel heeft een duidelijke cultuurcomponent. Niet alleen omdat er een nieuwe gezamenlijke woordenschat ontwikkeld wordt. Gezamenlijk prioriteren aan de hand van de klantreis betekent ook: verantwoording nemen voor (en verantwoording afleggen over) die klantreis.

3. Systematiseren van klantinput

Het klantreisdenken is geen eenmalige exercitie, het is een continu proces. Dit vereist dat er ook continu klantinput verzameld wordt. Dat het vergaren van input structureel verankerd zit in de organisatie. En daar dreigt het Grote Grafieken-Gevaar. Structureel systematiseren van input verwordt in de praktijk al snel: frequent onderzoek, NPS-meting op alle touchpoints, analyse van de CRM-data, …: cijfers en grafieken. Uiteraard zijn deze op de achtergrond nuttig en nodig. Waar het hier echter in essentie om draait, is het systematisch vanuit meerdere bronnen blijven verrijken van het klantinzicht. Het tot leven brengen van de klant. En dus tijd uittrekken om zelf een keer klant te zijn, om met klanten aan tafel te gaan, geluidsopnames en filmopnames van klanten te beluisteren en bekijken. En die inzichten verwerken in verhalen. Klantverhalen die intern gedeeld worden.

De cultuurcomponent van deze sleutel is groot. Eén keer een ‘customer shoes-project doen’ is een leuke onderbreking van de dagelijkse sleur. Systematisch tijd uittrekken voor het doorvoelen van het leven van de klant vereist echte interesse en betrokkenheid.

4. Verrassen met betrouwbaarheid en innovatie

Innovatie staat hoog op de agenda van zowat alle organisaties. Vreemd genoeg gaat het daarbij vooral over ‘new product development’ (wat ook op diensten kan slaan). Een belangrijke sleutel tot het verdienen van klanten: minstens evenveel aandacht geven aan customer experience development. Het ontwikkelen en innoveren van de klantreis. Met als eerste prioriteit: consistentie en betrouwbaarheid. Betrouwbaarheid staat op tig kernwaardenlijstjes; consistentie is daar zelfs te vanzelfsprekend voor. Nochtans zijn consistente en betrouwbare organisaties uiterst schaars. Zeker wanneer we over heel de reis heen zoeken naar consistentie in de multichannel communicatie met de klant. Eens de basis op orde (wat op zich al onderscheidend werkt), kan innovatie gericht worden op de vraag: hoe wordt de klant (zijn business) beter van zijn reis?

Net zoals bij de andere sleutels: ook hier weer een belangrijk cultureel aspect. Waar NPD vaak per afdeling geïnitieerd en afgelijnd wordt, is klantreisinnovatie bijna per definitie afdelingsoverstijgend.

5. Cultuur, leiderschap, organisatie en verantwoording

Klantgerichtheid echt als groeicompetentie in de organisatie tot leven brengen is in grote mate een cultuuromslag. Het werd bij de vorige 4 sleutels al geïllustreerd. Het gaat niet langer om wat het bedrijf zegt, wat er in klantmanifesten of waardenlijstjes staat. Het gaat om dagelijks gedrag. Van alle medewerkers. Het gaat om directeuren en managers die zélf systematisch ex-klanten nabellen voor een nederig en kwetsbaar gesprek over hoe de klant teleurgesteld werd.

Het gaat dus ook over het geven van ruimte aan de medewerkers, over het voorzien van de nodige middelen voor de verschillende fasen van de klantreis. Dat betekent ook dat dit geen project is wat er bij komt. Aan de klantreis werken komt er niet bij, het is het werk! Alle lopende projecten zullen dus ook opnieuw geëvalueerd moeten worden op hun belang en impact voor de klantreis.

Uiteindelijk gaat heel de organisatie anders denken en anders werken. Stel je een jaarplanningscyclus voor die gericht is op de klant als bedrijfsmiddel en die aangeeft op welke punten de klantreis betrouwbaarder gemaakt zal worden of geïnnoveerd. Waarbij teams cross-functioneel zullen gaan samenwerken naar heel andere doelstellingen dan de oude afdelingstargets. En ze dus ook op andere KPI’s beoordeeld zullen worden. Dan faciliteren cultuur, organisatie, leiderschap en verantwoording het begrijpen van de klant in zijn klantreis en het verdienen van de klant als bedrijfsmiddel.

De Chief Customer Officer?

‘Klantgerichtheid’ in een missionstatement of jaarverslag is een dooddoener. Het kan er niet ontbreken, maar betekent verder niet heel veel voor de klanten gezien de mega kloof tussen intentie en zelfbeeld enerzijds en klantervaring anderzijds. Klantgerichtheid als organisatiecompetentie waarmee de klant ‘verdiend’ wordt, is heel andere koek. Het vereist aanzienlijke ingrepen in de manier van werken en de cultuur. Bovenstaande 5 sleutels geven daar een overweldigend beeld van.

Organisaties gaan niet spontaan over in een andere stand. Zeker niet wanneer de omslag een zware cultuurcomponent inhoudt. Zeker niet wanneer niemand er van is. Dan maar een Chief Customer Officer aangesteld of aangetrokken? Een Chief Customer Officer aan boord halen, kan een doorslaggevende stap zijn in een succesvolle omslag naar klantgerichtheid als groeicompetentie. Met de vanzelfsprekende mitsen en maren aan de kant van de CCO en van de organisatie. In sommige situaties werkt het aantrekken van een CCO juist remmend. Het zittende management schiet in de stand: “zo, dat is belegd, nu kan ík verder met míjn baan”. Dan helpt het om, zeker in de opstartfase, de rol van CCO bij ene externe specialist te beleggen. Die met een consultant-pet en en interim-pet op de eerste doorbraken komt helpen faciliteren. In beide gevallen geldt: hulp van iemand met een CCO-opdracht is noodzakelijk maar onvoldoende.

Besluit

De enorme kloof tussen de klantgerichtheid die organisaties beogen en zichzelf toedichten en de klantgerichtheid zoals die door hun klanten echt ervaren wordt, biedt grote kansen. Klantgerichtheid zit voor vele organisaties blijkbaar in het kwadrant ‘onbewust onbekwaam’. Dat opent de deur voor de enkele ‘bewust onbekwame’ organisaties om hun slag te slaan. De organisaties die hun ambitieniveau écht willen realiseren, kunnen een grote concurrentiële voorsprong nemen. Het niveau van de vereiste inspanning is tegelijk een ijkpunt: hoe belangrijk wordt de klant écht gevonden?

Benieuwd hoe wij, als consultant en interimmer, uw organisatie kunnen helpen om de slag te maken naar klantgerichtheid als groeicompetentie? Bel gerust op 010 – 452 86 02 voor een vrijblijvende kennismaking.

 

Bronnen:

Geïnteresseerd? Neem contact op met:

kris-brees

Drs. Kris Brees

Er wordt gedacht dat marketing strategie het speelveld is voor Coke, Apple en Nike. Ik weet dat de uitdagingen pittiger zijn en er véél meer te winnen is in B2B. En nog meer in not-for-profit. Want marketing strategie gaat niet om commercials, maar om de aansluiting tussen organisatie en buitenwereld. En de vertaling naar actie.

Leer Drs. Kris Brees beter kennen