7 marketingprioriteiten?

7 marketingprioriteiten?

Een aantal topics staan momenteel wel bij heel veel marketeers in de agenda’s en op de prioriteitenlijstjes. Niet altijd nieuw, maar blijkbaar wel hot.

Dus ga je worstelen en twijfelen. Moet ik er wat mee? Is dit wel een terechte prioriteit voor mij? Is dit het nieuwe normaal; ben ik al lang te laat om me er nog mee te onderscheiden?

Vanuit onze kennis en ervaringen vinden wij daar wat van.

  1. Customer journey, voldoende outside in?
  2. Gamification – alleen maar een gimmick?
  3. Business model innovatie: disruptie verplicht?
  4. Content marketing: moet het vooral leuk zijn?
  5. Big Data, alleen voor Big Boys?
  6. NPS: failliet of niet?
  7. Agile organisatie, agile marketeer?

 

1. Customer journey, voldoende outside in?

De customer journey, of in goed Nederlands de klantreis, is al jaren een gekende en veelgebruikte term en komt steeds meer centraal te staan. Voor 2016 verwachtte maar liefst 89% van de marketeers dat hun rol in de organisatie zou worden ‘beconcurreerd’ door Customer Experience Managers, waar dat voor 2010 nog 36% bedroeg (Gartner, 2014). Hoewel steeds meer organisaties de waarde van customer journey mapping en het optimaliseren van de customer journey zien, zijn er nog weinig organisaties die de customer journey daadwerkelijk optimaliseren. En het belangrijkste daarbij, is dat dit ook nog écht vanuit klantperspectief gebeurt.

Een bekend voorbeeld van de customer journey is natuurlijk de klantreis van IKEA, van de dieptepunten rondom parkeerstress tot de hoogtepunten omtrent het goedkope ijsje als afronding van de customer journey. Maar naast dit bekende voorbeeld, is er ook het minder bekende voorbeeld van hun ‘Life at Home’ onderzoek. In dit onderzoek tilt IKEA het in kaart brengen van de customer journey naar een hoger niveau. IKEA volgde in 2016 de ochtendroutine van ruim 8.000 mensen van 18 tot 60 jaar in 8 grote steden, vanaf het afgaan tot de wekker tot het dichttrekken van de voordeur. Enkele resultaten:

  • Gemiddeld duurde het 1 uur en 28 minuten van het afgaan van de wekker tot het dichttrekken van de voordeur.
  • 44% van de Londenaren is voor 7 uur wakker.
  • 70% van de Moskovieten ontbijt thuis.
  • Diverse mensen werken in bed, de badkamer of aan de keukentafel.
  • 7% van de mensen ervaart al stress voor 9 uur ‘s ochtends.

 

Hiermee krijgt IKEA ook inzicht in hoe de journey thuis verder verloopt: waar lopen klanten tegenaan in hun dagelijks leven? Hoe gebruiken ze de IKEA producten en welke oplossingen moeten deze bieden? En door klanten goed te kennen kan IKEA steeds beter aansluiten bij hun wensen en behoeften.

customer journey ikea life at home

Bron: lifeathome.ikea.com/home/images/LIFE_AT_HOME_2017.pdf

De crux van een goede customer journey en de mogelijkheid tot het optimaliseren daarvan, zit hem in het klantperspectief. Geen invulling namens de klant, maar een invulling van de customer journey door de klant. Dat hoeft niet altijd de schaal te bereiken waarop IKEA dat deed, maar kan wél eenvoudig en laagdrempelig door (een combinatie van) diepte-interviews in een klantsafari en online onderzoek met rijke informatie via Snapp. ICSB ondersteunde dit jaar onder andere Sorbo en een pensioenverzekeraar bij het in kaart brengen en verrijken van de customer journey, waarbij we concrete handvatten geven om de customer journey te optimaliseren.
Terug naar inhoudsopgave.

2. Gamification – alleen maar een gimmick?

Gamification: het inzetten van spelelementen, denkwijzen en technieken in een (online of offline) omgeving zonder spelcontext, met als doel klanten, patiënten, leerlingen of burgers te betrekken en te stimuleren gewenst gedrag te vertonen.

Het inzetten van de spelelementen om mensen te stimuleren of verleiden tot het door jou gewenst gedrag is niet nieuw en zeker ook niet alleen iets van de online wereld. Een fantastisch voorbeeld is Holle Bolle Gijs, de pratende afvalbak van de Efteling. De afgelopen jaren wordt gamification meer en meer ingezet. Hierbij lopen HR en onderwijswereld voorop. Een voorbeeld is ‘play to work’, een initiatief met als doel om (bijna) afgestudeerde MBO’ers op een moderne manier zo snel en zo goed mogelijk te matchen op passende vacatures. Door het spelen van games komen MBO’ers erachter welke banen bij ze passen en wordt een terugkoppeling met werkgevers gelegd (www.playtowork.nl). En ook Typetopia (typecursus voor kinderen) en de Rekentuin (spelenderwijs leren rekenen) zijn mooie voorbeelden.

Vooral online omgevingen bieden veel mogelijkheden voor gamification. Op sociale media wordt veel gebruik gemaakt van testjes en quizzen. Een voorbeeld is het SNS bewaarspel: een spel waarin mensen in 1 minuut zoveel mogelijk bespaartips kunnen verzamelen. Een mooi voorbeeld van de inzet van gamification in een loyaliteitsprogramma is het programma TrueBlue van JetBlue. Passagiers kunnen badges verdienen die slaan op producten van JetBlue. De Even More Space-badge beloont bijvoorbeeld klanten die extra beenruimte boeken. Met de JetPaws-badge sparen klanten die met hun huisdier reizen punten. Het zijn visuele weergaven van de dienstverlening van JetBlue die upselling makkelijker maken. De punten kunnen worden ingewisseld voor gratis vluchten, maar bijvoorbeeld ook worden gedoneerd aan liefdadigheidsinstellingen. En op de gepersonaliseerde landkaart kan de passagier precies zien waar hij of zij is geweest.

Tenslotte nog 2 voorbeelden uit de fysieke wereld. De pianotrap, een trap met treden als pianotoetsen die geluid maken als je erop loopt, een speelse manier om mensen te verleiden de trap te nemen in plaats van de roltrap. De Playpumps, waterpompen in Afrikaanse dorpen waar het pompen wordt gedaan door kinderen. Niet door ze aan het werk te zetten, maar door ze te verleiden om met een draaimolen te spelen. Door te draaien op de draaimolen, pompen de kinderen spelenderwijs water voor het dorp.
Terug naar inhoudsopgave.

3. Business model innovatie: disruptie verplicht?

Business model idea agile‘Disruptie’ lijkt (meer dan 20 jaar naar Christensen’s publicaties) tot de basiswoordenschat te behoren wanneer het over business model innovatie gaat. Christensen beschrijft innovatie die niet vanuit de gevestigde bedrijven van een sector komt en eigenlijk onvoldoende scoort op de gangbare keuzecriteria in de markt. Gedoemd tot een ‘kleine niche’ houdt de sector geen rekening met de nieuwkomer. Die vervolgens de traditionele bedrijven op hoge snelheid voorbijsnelt wanneer de verbetercycli de prestaties van de innovatie de hoogte injagen. Zo constateert de uitvinder van het concept ‘disruptive’ dat Uber niet disruptive is. Het scoort niet beneden de norm op de gangbare criteria in de taximarkt en boort ook niet een totaal nieuwe markt aan van voormalige niet-taxigebruikers. Het LCD scherm is dat wél. De beeldkwaliteit van LCD was eerst zo laag, dat het nauwelijks geschikt was om TV te kijken. De schermen werden alleen gebruikt in toepassingen waar beeldkwaliteit van ondergeschikt belang was. Maar uiteindelijk heeft de LCD-technologie het klassieke CRT-televisietoestel van de markt gevaagd.

Christensen moppert dat ‘disruptie’ te breed begrepen en gebruikt wordt door mensen die ‘niet eens mijn boek gelezen hebben’. (Een aanrader overigens.) ‘Disruptie’ wordt nu vaak gebruikt om aan te duiden dat er in een businessmodel zo drastisch wordt ingegrepen, dat het voor gevestigde concurrenten moeilijk is om snel mee te bewegen. Start-ups en challengers zoeken deze disruptieve ingrepen. De partijen die de markt domineren, trachten uit te vlooien hoe disruptieve toetreders buiten de deur te houden.

Moet het dan absoluut disruptief zijn? Wat te denken van Hargol Food Tech? De eerste sprinkhaanboerderij die het meest gegeten insect omzet in neutraal proteïnenpoeder. Beslist nog beneden de smaakstandaarden van de vleesindustrie en -liefhebber; een niche. Misschien met de potentie om de vleesindustrie op de kop te zetten. Disruptief? Vooral: slim inspelend op een duidelijke trend (de planeet wordt te klein om de voedingswensen van de groeiende wereldpopulatie te voldoen) én op een klantinzicht (sprinkhanen eten is voor grote delen van de wereld normaal en voor even grote delen onoverkomelijk).

Precies onze insteek wanneer we zelf aan de slag gaan met businessmodel innovatie. Daar durven best wel eens disruptieve modellen uit te komen in de ogen van de klant. Soms zelfs in de ogen van Christensen. Maar we zoeken vooral nieuwe businessmodellen met klantwaarde en marktwaarde. Zoals recent bij Svensson (klimaatschermen) en Partners voor Jeugd (gespecialiseerde jeugdzorg).
Terug naar inhoudsopgave.

4. Content marketing: moet het vooral leuk zijn?

We komen uit een tijd dat er media schaarste was. Marketing en communicatie waren volledig ingericht op die schaarste. We maakten onze berichten steeds kleiner en kleiner, zodat je de boodschap in bijvoorbeeld 20 seconden kon vertellen. Dat betekende vaak dat je het hele verhaal bijna kwijt was, louter vanwege media schaarste. Bovendien had de aanbieder alleen toegang tot het medium, de klant niet. Je duwde je boodschap er als het ware doorheen.

De overvloed aan kanalen waarover merken nu de beschikking hebben, verandert die situatie volledig. Klanten hebben simpelweg meer keuze en controle over welke boodschappen ze ontvangen. Merken worden genegeerd op paid media. Op social media hebben ze zich aan te passen aan de gesprekken. Merken zijn nu bezig het eigen verhaal te herontdekken, af te stemmen op de interesses van het publiek en ervoor te zorgen dat merken weer meer regie krijgen over hun communicatie. En dat is nou precies waar content marketing voor staat.

Contentmarketing heeft vele uitingsvormen: van customer magazines, vlogs en vlogs tot white papers, reviews, events of artikelen op een website. Contentmarketing is een vorm van modern uitgeven; bedrijven worden hun eigen uitgever. Ze kopen geen ruimte meer in bij media-exploitanten, maar gaan zelf hun geselecteerde publiek benaderen met eigen content. Het gaat om crossmediale activiteiten, die overigens niet tot doel hebben er direct geld mee te verdienen. Dat doet de organisatie met de verkoop van zijn producten en diensten.

Mooie voorbeelden zijn bijvoorbeeld De Mooiste Tuinen van Intratuin, een online platform waarop gebruikers zelf foto’s van hun tuin kunnen plaatsen. User generated content dus. Het platform speelt slim in op de behoefte van mensen om zichzelf online te tonen en profileren. Naast het platform is De Mooiste Tuinen ook een televisieprogramma op RTL4.

Een ander leuk Nederlands voorbeeld is CoolBlue. Op Facebook is CoolBlue zeer actief met iedere maand een pakketpret-inzending. Dit is een slimme strategie, zij laten de klanten hun content creëren. Daarnaast zijn zij ook op vele andere manieren actief. Het bekendste stukje content van CoolBlue is natuurlijk het filmpje van de bedrijfsovername door Sinterklaas. Dit ging onmiddellijk viral en werd ontzettend vaak gedeeld.

Moet het dan vooral leuk zijn? ‘Leuk’ is aardig meegenomen. ‘Relevant’ is cruciaal.
Terug naar inhoudsopgave.

5. Big Data, alleen voor Big Boys?

De CEO die afgelopen 1 januari Big Data op z’n prioriteitenlijstje schreef, loopt volgens de duizenden boeken en blogs en evenzoveel consultants hopeloos achter. Koplopers hebben al vanaf het millennium een data lake aangelegd en hebben meerdere start-ups overgenomen. Indien je nu nog niet een lead machine learning strategist hebt aangenomen, heb je de boot gemist… Zo lijkt het.

Bovenstaande is correct. Alhoewel Gartner vorig jaar nog beschreef dat Machine Learning zich bovenin de hype curve bevond (vrij vertaald: er wordt veel over gesproken en iedereen heeft het gevoel er iets mee te moeten, de resultaten blijven echter nog uit), is er uiteraard geen sprake van een hype. Wat ook waar is, is dat veel organisaties graag willen, maar onzeker zijn over de beschikbaarheid en kwaliteit van de eigen data en vooral competenties om interne en externe data te koppelen om waarde te creëren zo zien we in onderzoek van SAS, JADS en KvK.

Wat niet waar is, is dat het te laat zou zijn om een big data strategie in te richten (onze definitie: eigen en niet eigen data combineren teneinde efficiëntie te verbeteren, nieuwe producten of diensten te ontwikkelen of klantrelaties te verbeteren). Uiteraard zijn er sectoren waar de achterstand zonder een heel groot budget niet in te halen is. Wij zien echter in onze praktijk van commerciële strategische vraagstukken binnen B2B wekelijks voorbeelden, uiteenlopend van betere sales door simpelweg data ordening tot data als nieuwe olie (data driven business modellen).

Een paar voorbeelden van binnen en buiten onze praktijk om u te inspireren:

  • Vetuda registreert auto sensordata van alle type auto’s, interpreteert de data en verwerkt het samen met overige data tot onder meer verkeerswaarschuwingen zoals glad wegdek, mist en vertragingen. Door gebruik te maken van auto’s als rijdende meetpunten ontstaat een veel accurater en veel goedkoper alternatief voor de huidige meetsystemen van wegbeheerders.
  • Svensson is wereldmarktleider op het gebied van oplossingen op basis van textiel voor klimaatbeheersing en energiebelasting in kassen. Svensson ontwikkelt zich van aanbieder van klimaatoplossingen naar climate solution provider door onder andere textiel in kassen connected te maken en te koppelen met data uit klimaatcomputers, waardoor een veel betere controle ontstaat. Door kennisdeling, zelfs met kassen die nog niet volledig online zijn, wordt het nieuwe telen concreet.
  • B.A.S. is van oorsprong een autoschadebedrijf, dat voor veel leasemaatschappijen werkte. Door toevoeging van datadiensten, ontwikkelde het zich tot een bedrijf in mobiliteitsbeheer. Middels een digitaal platform worden auto’s geleased, worden auto’s gevolgd via track en trace en genereert het data die leasemaatschappijen gebruiken om bedrijfsvoering te verbeteren.
  • CGI ontwikkelde voor Scania een game voor vrachtwagenchauffeurs om brandstof te besparen. Op basis van data uit de voertuigen, het parcours, het weer en vooral inzichten in de motivatie van chauffeurs, ontwikkelde CGI een game waarmee ook daadwerkelijk (meer dan 10%) brandstof bespaard wordt. Daarbij ontstaat de mogelijkheid om de gegenereerde data toe te passen voor mobiliteitsbeheer.

 

Onze aanpak:

  • Marketing & Strategie is ons vak, wij hebben daarom een natuurlijke focus op het verbeteren van de klantrelatie (en rendement) en het ontwikkelen van data driven business modellen.
  • Wij werken altijd simultaan: enerzijds maken we een verkenning van de strategische meerwaarde, anderzijds duiken we (met de data analist) samen in de data.
  • Lean strategie ontwikkeling: in 2*4 weken heeft u met ons voldoende houvast om heldere keuzes te maken.

Terug naar inhoudsopgave.

6. NPS: failliet of niet?

groei analyse salesReicheld zocht in het begin van deze eeuw naar een slimme manier om klantentrouw te meten. Hij vergeleek antwoorden van klanten op een batterij aan vragen naar trouw met hun daadwerkelijk gedrag. En vond één vraag die het meest voorspellend bleek voor trouw: ‘Hoe waarschijnlijk is het (op een schaal van 0 tot 10) dat u [organisatie/product x] zou aanbevelen bij een vriend of collega?’ De Net Promotor Score-vraag.

Inmiddels is deze NPS systematiek razend populair. Overal hangen de statistiekjes aan de wand en overal is men druk alle stappen uit de customer journey te meten, vaak zelfs tot vervelens toe. Worden we niet allemaal als consument lastig gevallen met het geven van onze mening of reviews? Is de NPS het ei van Columbus? Of een hype, bijna over zijn hoogtepunt heen?

Er valt behoorlijk wat af te dingen op de systematiek. En die discussie loopt al even lang als de publicaties over NPS. Van detailopmerkingen (over de schaal, over de vraagformulering) tot meer cruciale (meet niet waarom klanten al dan niet zouden aanbevelen, internationaal onvergelijkbaar) tot fundamenteel academisch (in vraag stellen van de validiteit).

Tegelijk, goed doordacht en aangevuld met inzichtsmeting (de waarom), kan het een prima tool zijn om continue monitoring van een klantreis (of een deel van dat proces) in te regelen. Niet als heilige graal en belangrijkste KPI (waarbij de verkoper bij het buitengaan nog even aan de klant vraagt ‘of hij straks toch wel even een 10 wil geven’ op de mail die hij zal krijgen van het bedrijf). Maar als vinger aan de pols, als indicator: op welk proces of processtap moeten we ons inzicht vergroten om verbeterkansen te kunnen grijpen.
Terug naar inhoudsopgave.

7. Agile organisatie, agile marketeer?

Klantwaarde is het uitgangspunt voor zelfsturende teams in agile organisaties, zo leert het agile manifesto. Met de doorbraak van agile werken zou er dus een walhalla moeten ontstaan voor marketeers! Het ontdekken, versterken en communiceren van klantwaarde is immers de kern van het marketingvak. De vraag is echter in welke rol? Dat de kern van het marketingvak overeenkomt met de kern van een succesvolle organisatie is niet nieuw. Lang geleden benoemde Drucker (om maar eens een goeroe uit het verleden aan te halen) dat een organisatie slechts twee basisfuncties heeft: marketing en innovatie. Wat betekent dit voor de rol van de marketeer in de agile organisatie waarin management- en staflagen verdwijnen?

agile marketing op maat

Marketing op Maat van Van Nierop en Pigeaud

Van Nierop en Pigeaud beschreven in ’91 al de levenscyclus van marketing binnen een organisatie. Een model dat in onze praktijk nog steeds prima dienst doet om de huidige commerciële operatie te analyseren: marketing in de assistentiefase, de servicefase, de lijnfase en de integratiefase.

De moderne toepassing van het bijgevoegde model bestaat onder andere uit het maken van een tweedeling tussen de marketingcompetentie van de organisatie en de marketeers in een organisatie. Wij zien vaak dat de marketingcompetentie van een organisatie tot uiting komt in een heel andere functie dan die van de marketeer. De crux is namelijk dat iedere (min of meer) succesvolle organisatie op een manier zich in de integratiefase bevindt. Daarmee is niet gezegd dat de marketeers zich daar ook bevinden.

De tweede stap is dan ook het definiëren van de positie van de marketingcompetentie en de marketeers. De marketingcompetentie is essentieel in het kader van agile werken: klantwaarde is het uitgangspunt voor de teams en deze wordt ingeval van scrum bewaakt door de productowner. Er is een heldere aanpak nodig om ervoor te zorgen dat dit ook echt kan plaatsvinden (voldoende expertise, middelen, etc.).

De rol van marketeers in de agile organisatie is afhankelijk van de huidige fase van de marketing. Hierbij moet opgemerkt worden dat het model zoals getoond, anders dan de auteurs beschrijven, niet per se een groeimodel hoeft te zijn. Alhoewel veel marketeers het waarschijnlijk niet willen lezen is een marketing (en communicatie) afdeling die blijft excelleren in de assistentfase vaak van grotere meerwaarde dan eentje die alleen maar wil doorgroeien naar een volgende fase. Excelleer in de fase die de organisatie (en haar klanten) nodig heeft is het devies. Overigens kan dit goed betekenen dat de marketeer wel agile gaat werken.

Onze aanpak laat zich als volgt samenvatten:

  • Maak onderscheid tussen de marketingcompetentie van een organisatie en de marketingafdeling.
  • Analyseer de huidige fase van de marketingcompetentie en de marketeers.
  • Definieer een plan (middelen en expertise) voor klantwaarde management in agile teams.
  • Excelleer met de marketeers in de fase die de organisatie en haar klanten nodig heeft (op een agile wijze).

 

In de afgelopen periode hebben we de bovenstaande aanpak onder andere toegepast bij Terberg leasing en Coloplast.
Terug naar inhoudsopgave.