Agile organisatie vraagt strategisch actieve HR

Agile organisatie vraagt strategisch actieve HR

Organisaties veranderen in hoog tempo. In grote bedrijven neemt het aantal middelmanagers af en wordt gewerkt aan een vergroting van de wendbaarheid door invoering van agile, lean, scrum of eigen bedachte methoden. Door outsourcing zijn veel werkzaamheden al buiten de muren van het bedrijf geplaatst. Hierdoor is de financiële flexibiliteit en de operationele efficiency toegenomen. Veel medewerkers worden op flexcontracten te werk gesteld en er wordt met veel partijen op wisselende basis samengewerkt.

Het werkveld van HR is mogelijk uitdagender dan ooit te voren. Het zijn tijden waarin HR zijn strategische waarde kan tonen, tenminste wanneer zij zich op een ondernemende manier opstelt. Als zij als stafafdeling te zeer vasthoudt aan haar taak, zien we in middelgrote organisaties dat de lijn een groter gedeelte van HR naar zich toe trekt. Zij gaan zelf de verbinding zoeken met netwerken, waar potentieel nieuwe medewerkers zijn te vinden die passen bij het nieuwe karakter van het bedrijf. Zij zoeken zelf naar nieuwe vormen om medewerkers de ruimte te geven om zich te ontwikkelen en te verbinden met de ambitie van het bedrijf. Voor HR blijft dan een meer formele rol weggelegd: het formeel inregelen van het aantrekken, beoordelen, belonen en uitzwaaien van medewerkers.

In gevestigde, middelgrote en grote ondernemingen staan traditionele structuren onder druk. De tijd dat het management het wist, de beslissingen nam, bij het verdelen van werk de hiërarchische lijnen kon volgen en de directe controle had is voorbij. In veranderende markten is het initiatief en de kennis van iedereen nodig om succesvol te blijven. Gedistribueerd leiderschap wordt wenselijk; mensen moeten binnen hun domein beslissingen kunnen nemen op basis van eigen expertise en inzicht. Directe samenwerking in kleine teams met mensen uit verschillende disciplines wordt nodig. Zij trekken sprints, proberen nieuwe dingen uit, zonder dat hierover al zorgvuldig uitgekiende plannen en business cases zijn beschreven. Zij halen zo nodig kennis van buiten en werken met allerlei partijen samen.

Gezegd wordt wel dat organisaties fluïde worden. De vaste kern verdwijnt, maar daarmee komt tevens de relatie werknemer-werkgever in een ander daglicht te staan. Het bedrijf waar iemand werkt biedt minder een zekere beslotenheid en veiligheid. De tijd voor een medewerker zich te associëren en te identificeren met het bedrijf neemt af, net zoals de tijd om een vertrouwensband met andere medewerkers op te bouwen. Diepe gevoelens van wederzijdse loyaliteit nemen af. De indruk dat je op elkaar kunt leunen, wordt kleiner dan voorheen. Je bent niet zeker van je baan; jouw plek kan zo worden overgenomen door een ander Tegelijkertijd neemt vanzelfsprekend ook het beklemmende van de gesloten wereld met al zijn interne politiek af. Het ‘not invented here syndroom’ kan verdwijnen. We kunnen oprecht nieuwsgierig zijn en de goede zaken ontdekken.

Aan de ondernemende HR professionals is het in deze context de juiste mensen te vinden en te verbinden. De goede bestaande relaties met werknemers moeten behouden blijven en nieuwe dienen ontwikkeld te worden. Een cohesie moet groeien tussen mensen in tijdelijke relaties, binnen en buiten de organisatie. De verbinding kan niet structureel van aard zijn en voortkomen uit contracten, procedures en machtsposities, maar moet groeien doordat mensen een ambitie, een aansprekend doel, een vak delen en een gemeenschappelijke taal spreken, elkaar begrijpen.

In een organisatie in transitie is dit een uitermate moeilijke uitdaging. We spelen namelijk zowel het oude als het nieuwe spel, terwijl die twee met elkaar op gespannen voet staan. Afrekenen op specifieke prestatiemaatstaven bevordert de nieuwsgierigheid niet. Het bevorderen van de interne marktwerking en concurrentie onder personeel stimuleert de onderlinge samenwerking niet. Protectionistisch handelen van managers die zich bedreigd voelen, kunnen voor behoorlijke spanningen onder personeel zorgen. De daardoor gevoelde ambiguïteit kan tot uitval van personeel leiden.

Mocht HR zijn waarde afleiden uit de waarde van het human capital; in de hiervoor beschreven ‘splijtsituatie’ zie je dat snel afnemen. Het is de uitdaging voor HR in gevestigde organisaties een pad te bewandelen dat leidt tot een goede mix. Waarin talent dat gelooft in eigen inzetbaarheid, niet gecontracteerd wordt langs de klassieke marktwerking, maar de kans krijgt in teamverband de impliciete kennis (‘tacid knowledge’) te helpen ontwikkelen en inzetten. En goede medewerkers in vaste dienst, de stabiele processen van de organisatie op competitieve wijze in de lucht kunnen houden. En de juiste brug te vormen tussen beide werelden.

Het vraagt van HR om visie, een strategie maar ook om nieuwe tools en werkwijzen of processen. Zodat actief de verbinding gezocht wordt met talent, onafhankelijk, investerend in eigen duurzame inzetbaarheid en relaties met vakgenoten. Zodat de organisatie aantrekkelijk is voor deze nieuwe werknemers, mogelijk millenials, hen niet afschrikt, met interne politiek en hen motiveert vanuit een aansprekend groter doel. Hen in de gelegenheid stelt in veiligheid de eerste kennisdeling en ontwikkeling te laten plaatsvinden. Het vraagt om incentives en werkwijzen waarmee bestaande medewerkers in beweging zijn te brengen. Bestaande structuren worden afgebroken, ruimte wordt gecreëerd voor eigen initiatief, mogelijk onder begeleiding, op weg naar zelfvertrouwen in eigen kunnen.

 

Klik hier voor meer informatie over het programma ‘The Future of Work’.

Geïnteresseerd? Neem contact op met:

ed-peelen

Prof Dr. Ed Peelen

Mijn hele werkende leven houd ik me al bezig met het klantgerichter of user centric krijgen van organisaties. Als partner bij en mede-oprichter van ICSB Marketing en Strategie en daarnaast momenteel als bijzonder hoogleraar content marketing op de Universiteit van Amsterdam en voorzitter van het Platform voor Klantgericht Ondernemen.

Leer Prof Dr. Ed Peelen beter kennen