Agile strategy versus agile implementatie

Agile strategy versus agile implementatie

‘Agile’ maakt kans om managementwoord van het jaar te worden. Maar wat bedoelen organisaties wanneer ze het over agile hebben? Slaat het op hun strategie, hun organisatie of hun implementatie? Of een combinatie?

Veranderingen in onze samenleving gaan steeds sneller

Zelfrijdende auto’s, high speed reizen in een capsule, met behulp van een chip je hersenen verlamde lichaamsdelen weer laten aansturen, automatisch bestellende koelkasten. Het zijn allemaal ontwikkelingen die al realiteit zijn of bijna realiteit. Nog veel meer nieuwe ontwikkelingen zullen in snel tempo volgen. Business modellen zullen veranderen.

Voor organisaties betekent dit dat de oude beproefde management modellen, gericht op analyse, strategievorming en (hiërarchische) organisatiesturen niet meer zullen volstaan. Het gaat steeds meer om snelheid, kunnen veranderen en experimenteren. Dit met continue focus op de externe omgeving, op het leveren van toegevoegde waarde voor klanten. Geen wonder dat veel organisaties “agility” hebben omarmd.

Maar wat bedoelt een organisatie eigenlijk wanneer ze zegt agility te omarmen? Dat projecten agile uitgevoerd worden? Dat ze een slimme manier hebben om agile met strategie om te gaan? Dat de organisatie zélf agile is ingericht (als dat niet in tegenspraak is)? Of een combinatie?

Agility is kort en cyclisch werken

Hierdoor kunnen organisaties sneller en beter anticiperen op de marktvraag en de veranderende klantwens. Agile teams werken iteratief en incrementeel aan verbeteringen, in tegenstelling tot het traditionele top down werken en big bang implementaties. De teams kunnen snel aanpassingen realiseren door gebruik te maken van een 2-4 wekencyclus in plaats van een maand- of jaarcyclus.

De agile waarden zijn vastgelegd in het Agile Manifesto:

  • Individuals and interactions over processes and tools
  • Working software over comprehensive documentation
  • Customer collaboration over contract negotiation
  • Responding to change over following a plan

That is, while there is value in the items on the right, we value the items on the left more.

Belangrijk in de agile aanpak zijn gedeelde waarden zoals focus, openheid, respect, commitment, samenwerking, falen, verbeteren en blijven leren, passie, expertise en niet te vergeten het leveren van ultieme toegevoegde waarde voor de klant.

Agile implementaties kennen verschillende methodieken met dezelfde kernaanpak

Agile implementatie kent verschillende methodieken. De meest bekende zijn:

  • Scrum voor product innovaties
  • Lean voor procesoptimalisatie
  • Lean start up voor conceptontwikkeling met behulp van een minimum viable product

 

Alhoewel deze methodieken ieder hun eigen aanpak hebben, zijn er een aantal gemeenschappelijke aspecten:

  • Bij agile implementaties staan eenvoud en overzicht voorop. In plaats van uitgebreide plannen wordt er gewerkt met overzichten en visuals: scrum boards, flowcharts, brown papers, post-its, lijsten.
  • De teams zijn zelfsturend, waarbij ieder teamlid een waardevolle, actieve en zichtbare bijdrage levert.
  • Deze teams worden begeleid door een facilitator (bijvoorbeeld Scrum Master of Black Belt) die het proces begeleidt, de methodiek bewaakt en de buitenwereld informeert.
  • De aanpak omvat vaste rollen, ceremonies, ritme en structuur. Vaak komt het team dagelijks kort bij elkaar. Face-to-face communicatie is een belangrijk onderdeel.
  • Het team rapporteert aan de product- of proceseigenaar op resultaat en is hier gezamenlijk verantwoordelijk voor. Hierbij houdt het team de focus op waarde toevoegen voor de klant.
  • De eigenaar is verantwoordelijk voor het goed formuleren van de opdracht: de stip op de horizon. Hij is ook verantwoordelijk voor het empoweren van de teamleden.

 

Een agile organisatie heeft de hiërarchie losgelaten

Agile organisaties zijn platte organisaties, waarbij het management het principe van dienend leiderschap hanteert. De leiders trekken de beste talenten aan, faciliteren en ondersteunen hen om hun werk te doen. Zij geven en krijgen vertrouwen van hun medewerkers. Ze nemen verantwoordelijkheid en geven doelen aan hun medewerkers. Verder houden zij zich op de achtergrond.

Kaders worden gesteld in de vorm van een set minimale regels en kernwaarden. De leiders zorgen voor een structuur en cultuur waarin delen, openheid, en samenwerking de norm zijn. Falen wordt gestimuleerd, omdat dit de weg naar innovatie is. Functies, rollen en taken zijn tijdelijk en gericht op datgene dat op dat moment nodig is.

Leren en falen kosten echter geld. Hierdoor is het noodzakelijk dat de organisatie een financiële buffer heeft. Dit betekent dat de kernprocessen en systemen uitermate efficiënt moeten zijn ingericht. Een agile organisatie heeft de uitdaging om een cultuur van innovatie, van nature creatief en ongestructureerd te combineren met efficiënte kernprocessen.

Een tweesporenbeleid is daardoor onvermijdelijk. Kotter pleit daarom voor een duaal besturingssysteem: hiërarchie en netwerk in één organisatie. De netwerkorganisatie wordt gevormd door vrijwilligers die ook allemaal in de hiërarchie werken. Deze vrijwilligers kunnen solliciteren naar een (tijdelijke) plek in het netwerk. Het netwerk is een vloeiend geheel waar nieuwe ideeën en initiatieven vrijelijk tot stand komen. Ontwerp en implementatie van nieuwe initiatieven vinden plaats in het netwerk en worden geïnstitutionaliseerd in de hiërarchie. De hiërarchie die voorheen belast was met allerlei strategische initiatieven en projecten wordt daarvan nu vrijgemaakt. Omdat de mensen van de hiërarchie ook in het netwerk werken is het verkrijgen van draagvlak geen probleem meer. Het netwerk kan gemakkelijk veranderen als dat nodig is.

Agile - hierarchie en netwerk

Kotter gaat verder uit van een kern van het netwerk, de leidende coalitie: vrijwilligers uit de gehele organisatie van diverse niveaus met een breed scala aan vaardigheden. Hij pleit voor een coalitie van mensen die het vertrouwen van de leiding hebben en minstens enkele uitmuntende leiders en managers. Binnen de coalitie zijn alle leden gelijk. De leiding van het bedrijf faciliteert de coalitie en het gehele netwerk van vrijwilligers om kansen te identificeren en doorbraken te realiseren.

Agile strategie om kansen te identificeren in een turbulente omgeving

Agile implementatie helpt om snel veranderingen te verwezenlijken. Het geeft echter geen antwoord op de vraag hoe je als organisatie kansen kunt vinden om te groeien in een turbulente omgeving. Een organisatie met een agile strategie heeft geen uitgewerkte strategie, zoals we die altijd kenden: een vijfjarenplan met onderliggende jaarplannen. Een organisatie met een agile strategie hanteert zijn missie en visie als lichtbaken. Hierdoor blijft de organisatie koersvast: je weet waar je van bent en waar je naartoe wilt. De leiding stuurt op basis van visie en kernprincipes.

Strategievorming: pitchen van kansen, selectie van kansrijke initiatieven en ook het tijdig stopzetten van niet succesvolle initiatieven, vindt plaats volgens de principes van agile werken. Een strategisch team (of de leidende coalitie zoals Kotter het noemt) identificeert de strategische initiatieven die zij essentieel vinden voor het realiseren van de visie. Leden van het strategisch team zijn gelijkwaardig. Het is belangrijk dat zij uit alle lagen van de organisatie komen, zodat het team evenwichtig samengesteld is en over voldoende expertise en “antennes” beschikt om de klant en de externe omgeving centraal te stellen.

Ook het strategie team werkt volgens de agile principes en waarden:

  • Eenvoud, overzicht en visuals
  • Zelfsturend team
  • Vaste rollen, ceremonies en structuur
  • Facilitator die het proces bewaakt en de stakeholders informeert
  • Rapporterend aan en empowered door de leiding
  • Respect, openheid, commitment, samenwerking, blijven leren, passie, expertise en focus op het leveren van ultieme toegevoegde waarde voor de klant

 

De kern van agile strategie is een (tijdelijk) business model

Ontleding van een business model helpt om de essentie van de organisatie in kaart te brengen. Om te voldoen aan de agile principes van eenvoud, overzicht en visuals gebruikt het team een businessmodelraamwerk. Het gebruik hiervan dwingt tot focus. Focus helpt om helder te krijgen voor wie de organisatie ook al weer is, wat ze voor deze klanten doet, hoe ze dit realiseert en hoe ze hiermee waarde kan toe-eigenen. Deze scherpte is nodig om enerzijds de koersvastheid te bewaken en anderzijds kansen te kunnen blijven zien buiten de gebaande paden. ICSB heeft het Businessmodelwiel als raamwerk hiervoor ontwikkeld.

Agile - businessmodelwiel

Het Businessmodelwiel is opgebouwd uit 4 kwadranten:

  1. Doelgroep & relatie: voor wie is de organisatie er? Hoe gaat de organisatie met hen om?
  2. Aanbod & kanalen: wat doet de organisatie voor wie? Hoe biedt de organisatie het aan? Via welke kanalen?
  3. Verdienmodel: hoe zorgt de organisatie ervoor dat de gecreëerde waarde zich ook financieel laat vertalen in omzet en winst?
  4. Bronnen & partners: hoe en met wie realiseert de organisatie dit?

 

In een agile organisatie zal iedereen die kansen ziet of bedreigingen spot dit aankaarten. Het business modelwiel helpt om dan snel het totale inzicht te verkrijgen. Wat betekent een kans op het aantrekken van nieuwe doelgroepen bijvoorbeeld voor je bronnen en partners en voor je verdienmodel. Het strategie team, met vertegenwoordigers uit de gehele organisatie, kan met elkaar de impact bepalen op het business model in relatie tot de visie van de organisatie. Hierdoor kunnen zij tot een (beperkt) aantal strategische initiatieven komen voor verder ontwerp en implementatie.

Ook het strategie team heeft een facilitator nodig die het team begeleidt in de methodiek van het business model. Deze facilitator ondersteunt bij de toepassing van het business modelraamwerk en communiceert met de omgeving. Ook het strategie team volgt een vast ritme en structuur met rollen en ceremonies.

Agile strategie versus agile implementatie

In een agile organisatie staan de agile waarden, het loslaten van de hiërarchie, passie, continu leren en expertise van de medewerkers centraal. Zowel bij agile implementatie als bij agile strategie ontwikkeling. De rollen, ceremonies en structuur zijn voor strategie ontwikkeling anders ingevuld dan bij implementaties. Agile implementatie teams werken met flowcharts en scrums boards. Voor het agile strategie team is het business modelraamwerk de kapstok waarmee het team aan de slag gaat.

Wilt u aan de slag met agile?

ICSB ondersteunt organisaties bij de ontwikkeling van de agile strategie met behulp van het businessmodelwiel. Met behulp van case voorbeelden begeleiden we inspiratiesessies en verkennen samen met u de groeikansen voor uw bedrijf. Ook kunnen we de rol van facilitator vervullen, als scrum master bij agile implementaties of als strategy facilitator bij strategie ontwikkeling.

Meer weten? Neem contact met ons op.

 

Bronnen:

  • Agilemanifesto.org.
  • Menno Lanting, Olietankers en speedboten, wendbaar werken in de 21e eeuw, Uitgeverij Business Contact Amsterdam/Antwerpen, 3e druk, 2015.
  • Arend Ardon, Ontketen vernieuwing, blokkades wegnemen en beweging creëren, Business Bibliotheek, 2015.
  • Yousri Mandour, Kris Brees en Dorien van der Heijden, Zo vernieuw je je businessmodel, Van Duuren Management, 2015.
  • Petra de Boer, Martin Bruggink, Maarten Bruns, Nienke van de Hoef, Gidion Peters, Mariëlle Roozemond, Willy Wijnands, Scrum in Actie, De Praktijkgids voor geslaagde projecten, Uitgeverij Business Contact, 2015.
  • John P. Kotter, Accelerate!, Harvard Business Review, November 2012, pp. 44-58.

Geïnteresseerd? Neem contact op met:

angela-detail

Drs. Angela Lijmbach

Klanten van buiten naar binnen laten denken, dat is mijn kracht. Ik kijk graag hoe de klantbeleving terugkomt in de plannen, maar vooral in de praktijk. Om daarna samen de route naar meer klantgerichtheid te bewandelen met de uitspraak van mijn opa in gedachten: “Met kleine stapjes kom je er ook.

Leer Drs. Angela Lijmbach beter kennen