Anticyclisch investeren: broodje aap verhaal?

Anticyclisch investeren: broodje aap verhaal?

Ten tijde van recessie zien we een aantal rituelen zich keer op keer herhalen. Bedrijven snijden en masse in hun kostenstructuur, terwijl de adviseurs aan de zijlijn bij hoog en bij laag beweren dat dit nu toch echt het moment is om ‘anticyclisch’ te gaan investeren. Wie heeft hier de wijsheid in pacht? Eerder dit jaar hebben Harvard professoren Gulati en Nohria een overtuigende poging gedaan om nu voor eens en altijd een einde te maken aan de zin en onzin van anticyclisch investeren.
Uit een recent door McKinsey Quarterly uitgevoerde survey onder 500 R&D-executives blijkt dat 4 van de 10 respondenten aangeven dat in 2010 zowel het R&D-budget als de R&D-activiteiten (sterk) verhoogd worden ten opzichte van 2009. Tegelijkertijd is een niet gering aantal executives bezorgd dat de verrichte costcutting activiteiten in 2009 pijnlijke consequenties zullen hebben voor de ondernemingen waarin zij werkzaam zijn. Voorbeelden hiervan zijn een zwakkere pool aan talenten en verlies aan marktaandeel vanwege een opdrogende productenpijplijn.

Snijden in de kosten of juist anticyclisch investeren?

Gulati en Nohria bestudeerden de resultaten van 4.700 ondernemingen gedurende drie perioden: omzet en winstgevendheid van de ondernemingen 3 jaar voor de recessie, 3 jaar na de recessie, en gedurende de recessiejaren zelf. En hier is een aantal opmerkelijke conclusies uit te trekken. De ondernemingen die het sterkst uit een recessie komen zijn niet per definitie de bedrijven die tijdens de recessiejaren het snelst en het diepst in de kosten weten te snijden. Sterker nog, dit type bedrijven heeft statistisch gezien relatief de kleinste kans om in tijden nadat de recessie is afgelopen beter te presteren in vergelijking met de concurrentie. Met andere woorden:
een pleidooi voor anticyclisch investeren, zou je denken. Helaas niet. De kans dat u na de recessie als winnaar uit de bus komt door het hardst te groeien in termen van omzet en winstgevendheid is ook voor bedrijven die gedurfd anticyclisch investeren relatief klein.

De postrecessie winnaars

Maar wie zijn dan toch die postrecessie winnaars? En welke gewiekste koers hebben zij dan gevaren? Uit het onderzoek blijkt dat de winnaars van morgen de ondernemingen zijn die de delicate balans weten te vinden tussen het vandaag snijden in de kosten om de huidige recessiedagen uit te zingen, en tegelijkertijd ook durven te investeren om morgen te kunnen groeien. Met andere woorden, nu kosten reduceren om een lean en mean bedrijfsvoering te creëren, en tegelijkertijd in vergelijking tot de concurrentie intensief investeren in marketing, R&D en nieuwe kapitaalgoederen. Op basis van het onderzoek van Gulati en Nohria is dit dus de gouden formule die de beste remedie tegen een recessie biedt.
Een best practice voorbeeld van een bedrijf dat deze balans tussen kostenbeheersing en tegendraads investeren lijkt te beheersen is ASML, de chipmachinemaker uit Veldhoven. ASML maakt lithografiemachines voor de halfgeleiderindustrie. Deze machines gaan over de toonbank voor prijzen tot aan 30 miljoen euro. Het bedrijf heeft eigenlijk maar twee concurrenten: Nikon en Canon. De machines van ASML moeten stelselmatig sneller en preciezer zijn dan die van de concurrentie. Anders heeft het bedrijf geen poot om op te staan om de veel hogere prijs – soms tot wel anderhalf keer zoveel – voor lithografiemachines te rechtvaardigen. En dat dwingt tot innovatie. Steeds weer moet ASML iets nieuws bedenken om de twee geduchte concurrenten voor te blijven.
De chipmachinemaker uit Veldhoven trok in het recessiejaar 2009 een slordige 500 miljoen euro uit voor research en development. Dit bedrag is gelijk aan het R&D-budget van de voorafgaande hoogconjunctuur jaren. Tegelijkertijd wist ASML keihard te saneren in de operationele processen. Het bedrijf is zo flexibel ingericht om binnen drie maanden tijd de operationele kosten met 18 procent terug te brengen, onder meer door het flexibiliseren van arbeid.
De door Gulati en Nohria gepredikte combinatie van een beetje offensief en een beetje defensief is makkelijker gezegd dan gedaan. Volgens de auteurs zijn er drie defensieve strategieën te onderscheiden: terugdringen van de omvang van het personeelsbestand, verbeteren van de operationele efficiency in bedrijfsprocessen of een combinatie van beide. Daarnaast bestaan er drie offensieve strategieën: investeren in de ontwikkeling van nieuwe markten, investeren in nieuwe kapitaalgoederen of opnieuw een combinatie van beide. Wanneer we deze 3 defensieve aanpakken combineren met de 3 offensieve, ontstaan er in totaal 9 combinaties, die niet alle even effectief in de praktijk uitwerken. De best renderende combinatie bestaat uit het inzetten van kostenbesparingen om met name operationele efficiëntie te verhogen, en dus juist niet de primaire focus te leggen op het coute que coute indammen van het aantal medewerkers. De besparingen op de bedrijfsprocessen dient u te combineren door in vergelijking met uw concurrenten overmatig te investeren in marketing, R&D en – voor zover in uw sector relevant – in kapitaalgoederen als machines en fabrieken.

De essentieanticyclisch_investeren-top.jpg

Maar waarom is juist dit nu de gouden combinatie? We kunnen hier een aantal voor de hand liggende redenen voor aandragen. Zo is (te) diep snijden in het personeelsbestand niet alleen slecht voor de moraal en de werkmotivatie, het lijdt ook tot flinke vertragingen bij het opschalen in productie wa
nneer het licht weer aan het einde van de tunnel schijnt. En deze wijsheid lijkt bij veel bedrijven te zijn doorgedrongen, gezien het overweldigende aantal aanmelders voor de deeltijdWW-regeling die door minister Donner in het leven geroepen is. Inzetten op kostenbesparingen om efficiëntere bedrijfsprocessen te realiseren zijn daarentegen investeringen die een permanente bijdrage leveren aan het verlagen van de operationele kosten. Wanneer de vraag weer toeneemt, leidt dit direct tot een hogere marge in vergelijking met de concurrentie.
Dan een blik op de gecombineerde investeringen in marketing, R&D en kapitaalgoederen. Waarom zou u dit juist in recessietijd moeten doen? Ook hier lijkt het antwoord heel erg voor de hand te liggen. Laagconjunctuur biedt u de ultieme mogelijkheid om maximaal inkoopvoordeel te behalen vanwege gekelderde tarieven op het gebied van bijvoorbeeld media-inkoop, aanschaf van kapitaalgoederen en/of bedrijfsacquisities.

Executie is key: tegelijk snijden en anticyclisch investeren

Toch is het uitvoeren van deze gecombineerde strategie (simultaan snijden en investeren) geen sinecure. Hoe denkt u dat er in uw organisatie gereageerd wordt wanneer u als MT van zins bent op onderdeel A in het bedrijf te bezuinigen terwijl u juist ruimhartig de portemonnee trekt voor andere zaken? Het is veel gemakkelijker om intern de boodschap te verkondigen (en voor toehoorders om te accepteren) waarbij iedereen min of meer evenveel pijn moet gaan leiden. Dit sluit perfect aan bij onze calvinistische normen en waarden. De gecombineerde strategie goed ten uitvoer te brengen vraagt dus zowel om adequaat leiderschap als een heldere communicatie van de beoogde strategie.
Een andere moeilijkheid van de gecombineerde strategie is dat u als MT simpelweg het lef moet hebben om juist in de donkere tijden investeringen te verrichten. Tijdens de holst van de recessie is het niet altijd gemakkelijk om deze tegendraadse koers vast te houden. Onzekerheden volop: hoe diep en lang duurt deze recessie eigenlijk nog? Koersen we niet af op een desastreus double dip scenario? Al heel snel raakt u verzeild in een situatie waarin de angst regeert. Er is in dit kader een mooie parallel te trekken met de wereld van beleggen.

Daar geldt de wijsheid dat pas als het bloed door de straten vloeit en iedereen denkt dat het einde der tijden nu toch echt nabij is, dan pas is het ultieme moment aangebroken om in te stappen. Dat het niet alleen gaat om de hoogte van de investering, maar vooral ook om timing van de investering is een belangrijke nuancering bij dit onderzoek. Het herkennen en vooral voorspellen van de diepte en de duur van een recessie zijn cruciaal voor het varen van deze koers. Hoewel het onderzoek geen direct antwoord geeft op deze vraag lijkt een continue monitor van de eigen prestatie en het branchegemiddelde een belangrijke indicator. Het opstellen van dergelijke prestatie indicatoren is voor veel organisaties al een belangrijke stap in het awareness proces, laat staan het daadwerkelijk meten en sturen.

U moet kortom toch echt stevig in uw schoenen staan om de op papier beoogde investeringen door te zetten. Dit lukt maar weinigen. Niet verwonderlijk dus dat het altijd maar een handvol ondernemingen zijn die echt als herboren uit een recessie tevoorschijn komen. En dat is misschien maar goed ook; laten we de recessie maar beschouwen als katalysator in het voortdurende scheidingsproces tussen kaf en koren. Daarbij zijn de winnaars de ondernemingen die niet alleen de slimste koers weten te varen, maar deze koers ook operationeel het handigst weten uit te voeren.

anticyclisch investeren-standing out
Bronvermelding:
Bart Nagel (2009). 25 jaar ASML. Management Team, februari.
Gulati, Noria, et al. (2010). Roaring out of recession. Harvard Business Review, maart.
Barrett, Musso et al. (2010). R&D after the crisis: McKinsey Global Survey Results. McKinsey Quarterly, april.

Geïnteresseerd? Neem contact op met:

Drs. Yousri Mandour

Ik wil klanten los laten komen van het mentale model van waaruit ze hun business tot nu toe hebben geleid. Anders blijven ze gevangen in denken dat hooguit tot suboptimalisatie leidt. Niet genoeg om te overleven in transformerende markten en disruptive technology. Ik geloof in experimenteren met en leren van nieuwe waardeproposities.

Leer Drs. Yousri Mandour beter kennen

Ir. Bernard Nieuwendijk

Omdat je betere plannen maakt als je er af en toe eentje zelf uitvoert”. Bernard is als adviseur en projectleider gespecialiseerd in het initiëren en realiseren van new business buiten de comfort zone van organisaties; organisatieverandering waar een tandje erbij niet meer genoeg is.

Leer Ir. Bernard Nieuwendijk beter kennen