Businessmodelinnovatie vraagt inzicht en veranderkracht

Businessmodelinnovatie vraagt inzicht en veranderkracht

Voor steeds meer organisaties is het duidelijk: blijven doen wat ze altijd al deden is niet voldoende. De crisis die eerst tijdelijk leek, maar al lang niet meer zo tijdelijk is, maakt eens te meer duidelijk dat verandering echt nodig is. Technologische, maatschappelijke en economische ontwikkelingen stellen organisaties voor nieuwe uitdagingen. Organisaties houden zich al lang niet meer aan branchegrenzen en landsgrenzen en nieuwe spelers komen zomaar de markt binnen. Veel organisaties en sectoren ervaren dat de regels van het spel veranderd worden. Dat nieuwe partijen op een andere manier klantwaarde bieden en vaak meer waarde dan de klant bij de traditionele aanbieder ervaart. Kijk naar CitizenM en Airbnb als twee nieuwe spelers in de hotelmarkt. Een hotel met kamer van nog geen 15m2 en een hotel zonder eigen gebouwen; het klinkt niet direct als bedreigend voor de gevestigde hotels. En toch zijn deze beide partijen heel succesvol. En zo zijn er in veel meer sectoren voorbeelden te vinden van organisaties (vaak nieuwe toetreders) die het anders doen. Zara heeft met haar snel wisselende collectie, steeds inspelend op de inzichten die in de winkels bij de klanten worden opgedaan, de modesector voor een nieuwe uitdaging gesteld.

Nu kunnen we somberen, maar we kunnen ook naar de kansen kijken. Gelukkig doen veel organisaties het laatste. Ze gaan actief aan de slag om nieuwe businessmodellen uit te werken en te realiseren. Businessmodelinnovatie is het buzzword in veel management discussies. Maar hoe kom je tot een nieuw businessmodel waarmee je succesvol de toekomst in kan? Hiervoor is niet 1 oplossing, wel zijn er een aantal handvatten die je kunt gebruiken in je zoektocht. In het boek Groeimodellen staan 12 routes om op zoek te gaan en de bestseller Blue Ocean Strategy biedt 5 manieren om nieuwe marktkansen te ontdekken. Is dit voldoende? Nee! Een boek, hoe goed ook, levert geen business. Het gaat er om of een organisatie in staat is het te laten werken. De eerste uitdaging is of  de organisatie het vermogen heeft om echte keuzes te maken, met visie en inzicht. Visie op de markt, de klanten (wat willen ze nu echt, hoe kun je echt relevant voor hen zijn) en inzicht hoe een onderscheidend voordeel gerealiseerd kan worden.

 

Businessmodelinnovatie – Inzicht in klanten is de basis

Een nieuw businessmodel ontwikkelen en realiseren is natuurlijk niet makkelijk, ondanks dat sommige denkmodellen er wel heel simpel en toegankelijk uitzien. De mooiste voorbeelden van businessmodelinnovatie zijn terug te voeren op scherp gedefinieerd klantinzicht van de ondernemer. CitizenM weet haarscherp wat haar doelgroep, de mobile citizen, belangrijk vindt en wat niet: het formaat van de kamer is voor deze doelgroep bijvoorbeeld geen waardebrenger. Inzicht in waar voor de klant de echte meerwaarde zit, aandacht voor onderliggende en latente behoeften en dan helder kiezen om daar op in te spelen vormen de kern. Het echt kennen van klanten en zeker ook de huidige niet-klanten vraagt om meer dan een standaard marktonderzoek.  Dit vereist een aanpassing van de bestaande vormen van onderzoek. Bij Customer Insight onderzoek gaat de aandacht niet langer uit naar welke kenmerken de klant in producten of diensten zou willen zien, maar naar wat iemand wil bereiken, waardoor iemand gedreven wordt, wat iemand echt beweegt. Deze methodologie legt de werkelijke behoeften aan vernieuwingen bloot die bij traditioneel klantonderzoek onder de oppervlakte blijven.

Het klantinzicht als rode draad voor alle beslissingen. Organisaties die dat goed weten te doen, creëren een helder, samenhangend concept, wat verder gaat dan de losse elementen. Juist in deze samenhang en consistentie zit de kracht en het onderscheidend vermogen. De succesverhalen blinken altijd uit in een compleet consistent doorgevoerd concept. Alle elementen in de organisatie zijn zo ingericht en ingesteld dat ze optimaal bijdragen aan het totaal. Dat zou natuurlijk bij iedere organisatie zo moeten zijn, maar in de praktijk weten we allemaal dat in bijna iedere organisatie veel tegenstrijdige krachten werken. En deze samenhang, consistentie gaat een stap verder dan het invullen van de bouwstenen uit het Osterwalder canvas. Dit model biedt een prima denkkader en helpt om een concept helder op papier te krijgen. Belangrijk is echter om scherp te kijken naar hoe de verschillende bouwstenen elkaar versterken en bijdragen in het realiseren van een onderscheidend en aansprekend concept voor de doelgroep. Iedere bouwsteen moet maximaal bijdragen aan het realiseren van een onweerstaanbare propositie voor de doelgroep. Deze propositie moet voor de doelgroep begrijpelijk en duidelijk zijn, dus aansluiten bij de leefwereld en het referentiekader van de doelgroep.

BMcanvas_2

Business Model Canvas van Osterwalder. 
Bron: http://www.franciscopalao.com/english/wp-content/uploads/2013/05/bmcanvas-basic-model3.jpg. 
Een krachtig hulpmiddel om de uitdaging aan te gaan is de essentie van het business concept vast te leggen in 1 zin, een zin waarin de kern scherp wordt benoemd en die richtinggevend is voor alle beleidskeuzes en die centraal staat in de communicatie. Inspirerende voorbeelden zijn: GiffGaff; the mobile network run by you. South West; the speed of a plane at the price of a car. Of CitizenM: affordable luxery for the people. Alle drie hebben een helder klantinzicht vertaald naar een scherpe propositie, een leidraad voor alles wat de organisatie doet.
Businessmodelinnovatie – Inzicht in de waarde van de organisatie
Veel voorbeelden van succesvolle nieuwe ondernemingen zijn start ups, terwijl juist ook bestaande organisaties voor de uitdaging staan om zich te vernieuwen. Een bestaande organisatie begint niet met niets. De organisatie staat al ergens voor, heeft een positie in de markt, een merkwaarde. De beste ideeën voor innovatie sluiten aan bij waar een organisatie nu goed in is, waar een organisatie voor staat, bij de positie die de organisatie heeft in het brein van klanten. Een nieuw concept moet passen bij de organisatie, geloofwaardig en consistent zijn. Door slim gebruik te maken van de opgebouwde merkwaarde kan een snelle start gemaakt worden. De nieuwe business profiteert in dat geval niet alleen van de financiële voordelen van het onderdeel zijn van een bestaande organisatie, maar ook van de opgebouwde bekendheid en reputatie. Kapferer illustreert in zijn brand extentions model hoe verschillende soorten merkwaarde meer of minder ruimte bieden om ver af te wijken van het bestaande aanbod. Merken die bij de klant vooral producteigenschappen oproepen, zullen dichter bij huis moeten blijven; merken die persoonlijkheidskenmerken of hogere waarden oproepen, kunnen juist veel verder gaan met de nieuwe concepten.
Merkmodel_Kapferer
Naar: Kapferer, J.N.: The New Strategic Brand Management 5th ed, Kogan Page Limited, 2012.
In de praktijk kan de opgebouwde positie ook belemmerend werken. Resultaten van nieuwe concepten zijn per definitie meer onzeker dan van de bestaande business, waardoor bij investeringskeuzes innovatie soms aan het kortste eind trekt. En wellicht is het nieuwe businessconcept wel concurrerend met de huidige activiteiten. Ook is een grote organisatie niet altijd goed ingericht om kleine risicovollere operaties snel en doeltreffend uit te voeren. Hierdoor blijft het te vaak bij praten en brainstormen en blijft actie uit. Niets doen is echter risicovoller dan gedacht. Dan komt de aanval van buiten en is het lastig om bij te sturen.

Businessmodelinnovatie: van denken naar doen

Het doorgronden van het huidige business model is een belangrijke start, inclusief de krachten in de bestaande organisatie. Met een nieuwe blik naar de omgeving kijken, biedt kansen. Nieuwsgierigheid en onbevangenheid zijn voorwaarden om nieuwe businessconcepten te ontdekken. Kijken naar succesverhalen en inspirerende voorbeelden helpt om breed te kijken en te ontdekken. Het vinden van nieuwe businesskansen is een grote uitdaging en dat is pas de eerste stap voor succes. Het succesvol oppakken van de kans, daar gaat het uiteindelijk om. Een briljant idee is per definitie niet voor iedereen briljant. Echt onderscheidend vermogen ontstaat als gekozen wordt voor die kansen waar uw organisatie sterker, beter, slimmer, sneller op in kan spelen dan anderen. Goed kiezen vraagt het goed kennen en doorgronden van de krachten in een organisatie. Het snappen van de ongeschreven regels van het spel in de organisatie. Strategie en cultuur gaan hand in hand. Bieden de ongeschreven regels in uw organisatie innovatie een vliegende start of frustreren ze juist de gewenste ontwikkeling? Benoemen van deze stilzwijgende conventies is de eerste stap om er grip op te krijgen.
Wilt u meer weten over businessmodel innovatie of zelf aan de slag gaan om uw business te vernieuwen?  Binnenkort organiseren wij weer een Doe-het-zelf strategie en cultuur dag. Deze dag stimuleert en legt een basis voor businessmodelinnovatie vanuit de kracht van de organisatie. Hoort het bij uw goede voornemen voor 2014 om uw businessmodel te vernieuwen, dan is deze dag wellicht een goed begin. Lees hier de ervaringen van eerdere deelnemers met deze dag en ontdek of het voor u een goede stap is om in maart mee te doen.
ICSB heeft veel ervaring met het begeleiden van organisaties bij het ontdekken en realiseren van nieuwe businessmodellen en het doen van customer insight onderzoek. Wilt u hier meer over weten, neem vrijblijvend contact op met Dorien van der Heijden via dorien.vanderheijden@icsb.nl of bel 010 – 452 86 02.

Geïnteresseerd? Neem contact op met:

Drs. Dorien van der Heijden

Ook voor organisaties geldt ‘survival of the fittest’. Dit vraagt om denken vanuit de toekomst naar nu, een blik naar buiten, het loslaten van vaste denkwijzen. Bestaande structuren aanpakken en businessmodellen ter discussie stellen. Mijn uitdaging is samen met klanten stapsgewijs te werken aan het ‘fit’ blijven voor de toekomst.

Leer Drs. Dorien van der Heijden beter kennen