Customer Experience Management: 3 bouwstenen voor een succesvolle ontwikkeling

Customer Experience Management: 3 bouwstenen voor een succesvolle ontwikkeling

Customer Experience Management (CXM) lijkt de dominante benadering te worden binnen organisaties. Het is de manier om met uitdagingen in de markt om te gaan. Meer en meer organisaties merken dat het moeilijker wordt om zich met producten te onderscheiden van concurrenten.

Producten zijn niet meer dan de dragers van services, en zelfs om die services is het de gebruikers niet te doen. Zij willen een oplossing voor hun problemen en vragen; een die past bij de situatie waarin ze zich op een bepaald moment bevinden. Bestuurders zien in deze wens een kans om de commodity trap te ontlopen waarin hun producten terecht dreigen te komen. Het is een manier om meer toegevoegde waarde te leveren en van grotere betekenis te zijn in het leven van consumenten of voor het bedrijf van de klant. Het is een kans om het spel van het binnenhalen van de losse orders te ontlopen en een uitnodiging te krijgen om op langere termijn samen te werken met de klant.

Gartner, het bureau dat wereldwijd onderzoek doet naar digitale trends in ‘business’, heeft al in een vroeg stadium gewezen op deze opmars van CXM. In 2016 gaven zij nog aan dat 89% van de marketeers verwacht dat hun rol in de onderneming wordt beconcurreerd door Customer Experience Managers.

De bouwstenen van Customer Experience Management (CXM)

1. Het systeem

De eerste associatie die CXM bij velen oproept, is: customer journeys. Het is een van de basisconcepten, waarmee de reis is te (re)construeren die een consument aflegt. Het kiezen van een start- en eindpunt is daarbij cruciaal. De reis van een consument begint vaak op een eerder moment dan een organisatie denkt, en eindigt ook niet bij de koop. Ze verloopt ook minder lineair en houdt zich niet aan de fasen in de salesfunnel van menig bedrijf.

Niettemin is het ‘mappen’ van customer journeys zinvol om vanuit de leef- en werkwereld van consumenten te denken. Het maakt dat van buiten naar binnen wordt gedacht en dat silo’s in organisaties worden doorbroken. Vanuit de klantreis moet door functies of disciplines worden samengewerkt aan een oplossing.

Binnen CXM zijn we inmiddels goed in staat om rondom customer journeys een systeem te ontwikkelen. De journey wordt vertaald in touchpoints (contactpunten), die in verschillende kanalen (online, face-to-face, mobiel, etc.) kunnen plaatsvinden. Processen zijn gedefinieerd om invulling en opvolging te geven aan de zaken die worden besproken en afgesproken tijdens de contacten. Data worden bijgehouden. Metingen vinden plaats om feedback te vergaren van klanten: hoe ervaren zij het contact, wat kan er beter? Eigenaren van de processen zijn benoemd; zij zorgen ervoor dat op basis van de metingen verbeteringen worden doorgevoerd.

2. De cultuur

Van organisaties die dergelijke systemen goed hebben ingericht, wordt gezegd dat ze hun CXM capabilities op orde hebben. Voor excellente prestaties op het CX vlak is meer nodig. CXM is in de eerste plaats een cultuur. Het zijn de waarden, normen, gedragingen en bijbehorende rituelen van mensen in een organisatie, waaruit blijkt dat zij de gebruiker centraal stellen. Het lot van de klanten en gebruikers staat voorop. Customer advocacy komt in deze context ook weer naar voren! Opkomen voor de belangen van je klant, als een advocaat die hem verdedigt.

3. De ontwikkelstrategie

Voor de succesvolle uitbouw van CXM is bovendien een strategie nodig, die de doelen en het pad beschrijft dat de organisatie kan afleggen op weg naar een hoger professionaliteitsniveau. Op dit punt heeft Homburg een mooie bijdrage geleverd. Op basis van een analyse van een groot aantal organisaties heeft hij verschillende groeipaden ontdekt. Organisaties kunnen ten eerste hun CXM verder ontwikkelen door het start- en eindpunt van de klantreis te verleggen. Denk bijvoorbeeld aan Amazon, die de koopknop voor bepaalde huishoudelijke producten verplaatst heeft naar het keukenkastje, het toilet, de plek waar de producten thuis ook staan. Of denk aan de NS die denkt in termen van deur-tot-deur en niet van station naar station. Een ander groeipad, het tweede, kiest de weg van de verdieping in plaats van de verbreding. Deze strategische optie is bijvoorbeeld gekozen door Nespresso, die de ‘koffiebeleving’ intensiveert. In alle ‘touchpoints’ wordt op de zintuiglijke, de emotionele, de esthetische beleving verdiept. Voor beide groeirichtingen geldt, dat de beleving consistent hoort te zijn. Mocht dat niet het geval zijn, dan ligt daar ook een uitdaging; het kan een derde groeirichting zijn.

 

Interessante literatuur bij dit artikel:

  • Christian Homburg & Danijel Jozic & Christina Kuehnl (2017), Customer experience management: toward implementing an evolving markting concept. Journal of the Academy of Marketing Science (45), 377-401.

Geïnteresseerd? Neem contact op met:

Prof Dr. Ed Peelen

Mijn hele werkende leven houd ik me al bezig met het klantgerichter of user centric krijgen van organisaties. Als partner bij en mede-oprichter van ICSB Marketing en Strategie en daarnaast momenteel als bijzonder hoogleraar content marketing op de Universiteit van Amsterdam en voorzitter van het Platform voor Klantgericht Ondernemen.

Leer Prof Dr. Ed Peelen beter kennen

Relevante klantcases