De (management) kunst van het krimpen

De (management) kunst van het krimpen

Boekenkasten vol over het managen van groei staan ons ter beschikking, wat is daar de waarde van nu de dagelijkse realiteit voor veel managers en ondernemers juist krimp is in plaats van groei. Moet er een plank vrijgemaakt worden voor boeken over krimpmanagement? Is er zoiets als de (management)kunst van het krimpen, of kan een slimme groeiaanpak een bijdrage leveren aan het voorkomen van krimp? Onze adviespraktijk wijst uit dat de waarheid, als zo vaak, in het midden ligt. Herstructureren en het maken van een echte ‘turnaround’ is een vak op zich, terwijl het voorkomen en vroegtijdig anticiperen op krimp juist een strategisch groeivraagstuk is. In dit artikel een beschrijving van onze visie op krimp en de aanpak daarvan. De (management)kunst van het krimpen? Boekenkasten vol over het managen van groei staan ons ter beschikking, wat is daar de waarde van nu de dagelijkse realiteit voor veel managers en ondernemers juist krimp is in plaats van groei. Moet er een plank vrijgemaakt worden voor boeken over krimpmanagement? Is er zoiets als de (management)kunst van het krimpen, of kan een slimme groeiaanpak een bijdrage leveren aan het voorkomen van krimp? Onze adviespraktijk wijst uit dat de waarheid, als zo vaak, in het midden ligt. Herstructureren en het maken van een echte ‘turnaround’ is een vak op zich, terwijl het voorkomen en vroegtijdig anticiperen op krimp juist een strategisch groeivraagstuk is. In dit artikel een beschrijving van onze visie op krimp en de aanpak daarvan.

Fasering van krimp

De zichtbare en voelbare krimp van een organisatie is vaak geen verrassing. Naar periodiek onderzoek van Roland Berger onderkennen we vier fasen in het krimpproces van een gezonde onderneming tot aan het faillissement: de strategische crisis, de winstcrisis, de budgetcrisis en de liquiditeitscrisis. Een fasering van een dergelijk proces in slechts vier stappen ontbeert natuurlijk de nodige nuances en laat de werkelijke iteratie tussen de verschillende stappen niet zien. Toch geeft het een helder beeld van de ontwikkeling en gevolgen van krimp.

Krimp in fasen

Strategische crisis

Markten en klanten veranderen, organisaties reageren niet of te laat en richten zich op een toegevoegde waarde die niet of te weinig als dusdanig door klanten gepercipieerd wordt. Een groot geloof in eigen kunnen is vaak een belangrijke voorwaarde voor goed ondernemerschap, een te groot geloof in eigen kunnen kan echter ook een valkuil  zijn. Het leidt tot ontkenning van de strategische crisis. De wet van de remmende voorsprong wordt in deze fase ook veelvuldig genoemd. Eeen organisatie kan te lang vasthouden aan het succes uit het verleden, en de daaruit ontstane ‘verworvenheden’, zonder zich nog te bekommeren om bronnen van succes voor de toekomst.

Winstcrisis

De effecten van de krimp worden voelbaar in de top van de organisatie als blijkt dat de gemaakte of juist niet gemaakte strategische keuzes leiden tot verminderd rendement. Een belangrijke valkuil is het ontkennen van het structurele karakter van de krimp, de winstcrisis wordt als een incident beschouwd. Daarbij zien wij vaak dat de exacte oorzaken van de winstcrisis niet of laat zichtbaar worden door een inaccuraat monitoringsysteem, waardoor op de verkeerde of te laat gerapporteerde parameters gestuurd wordt. Het monitoringsysteem is vaak ingesteld op de executie van de ‘oude strategie’ en bevat te vaak niet de juiste KPI’s die gemanaged moeten worden voor nieuwe winstgroei.

Budgetcrisis

De krimp wordt duidelijk voelbaar in (delen van) de organisatie. Het besef dat de rendementsdaling structureel is leidt tot ‘de tering naar de nering zetten’. Door de aanhoudende winstcrisis zullen budgetten dalen in de gehele organisatie of delen daarvan. Een valkuil in deze fase is het niet scherp hebben, of het uit het oog verliezen van de strategische keuzes die geleid hebben tot de samenstelling van het portfolio. Het risico is dus dat, om het in termen van de BCG matrix uit te drukken, de cash cows ontzien worden omdat ze nog relatief veel omzet genereren, terwijl ‘question marks’ niet de middelen krijgen om zich tot ‘stars’ te ontpoppen. Het besluit om budgetten te korten moet altijd een evenwicht zijn tussen de langere termijn strategische belangen en direct kostenvoordeel.

Liquiditeitscrisis

Radicale handelingen zijn nodig om de organisatie te redden. Er zijn structureel onrendabele producten en diensten overgebleven die niet meer in staat zijn te concurreren. Door een structureel te kort aan middelen is personeel niet gemotiveerd en neemt verloop en verzuim, maar ook arbeidsconflicten toe. Kwaliteit is tanende en conflicten met klanten en leveranciers worden heviger en brengen enkel meer kosten mee. Uiteindelijk worden inkoopvoorwaarden slechter en verkoopmarges dunner, terwijl exploitatiekosten toenemen. Eeen liquiditeitscrisis is niet af te wenden.
De bovenstaande indeling laat direct het antwoord op de beginvraag zien. Strategische groeimodellen kunnen een nuttig gereedschap zijn om een krimpstrategie op te stellen. Sommige modellen richten zich zelfs expliciet op aspecten die een grote urgentie hebben bij krimp. Zo is het beperken van kosten een essentieel onderdeel van Blue Ocean Strategy. De paradox is echter dat het ontwikkelen van een groeistrategie eigenlijk plaats moet vinden wanneer de urgentie aan verandering nog niet te groot is. In de fase van de liquiditeitscrisis, zal het tij zelden nog te keren zijn.

Niemand wordt overvallen door krimp

De aanleiding van ons werk als strategie-adviseur is vaak een (dreigende) krimp, misschien nog een beginnende stagnatie. Het formuleren van een strategie die het hoofd biedt aan de (dreigende) krimp en gebaseerd is op gekende groeimodellen, zoals die ook beschreven zijn in het boek “Groeimodellen” van  Yousri Mandour en Kris Brees, levert de organisatie een helder pad hoe het een uitweg kan vinden uit krimp. Groeimodellen leveren in dit geval niet per se omzet of winstgroei, het gaat er om dat de bouwstenen uit groeimodellen gebruikt worden om een strategie te formuleren die een uitweg biedt aan de krimp.
De paradox tussen de (daadwerkelijke) urgentie en de (gevoelde) noodzaak is goed merkbaar wanneer een organisatie besluit om te werken aan de krimp. Wanneer een organisatie te laat start met het formuleren van een nieuwe strategie zijn de mogelijkheden beperkt. De urgentie is hoog, echter de druk om kosten te besparen nog hoger en dus ervaart de organisatie niet een directe noodzaak om de koers te herijken, maar om nog maar een zeiltje bij te zetten of ballast overboord te gooien. Men blijft dus op ramkoers met de toekomst en gaat enkel sneller! Daarbij zal door de winst- en daaropvolgende budgetcrisis de moraal laag zijn in de organisatie. Medewerkers voelen zich niet snel gesterkt om een nieuw risicovol strategisch pad te ontwerpen en bewandelen. Stilzitten als men geschoren wordt is het devies. Het moet niet onderschat worden dat ten tijde van een budgetcrisis, als ontwikkelruimte en innovatie beperkt worden, de beste zwemmers het zinkende schip als eerste verlaten. Talent zoekt haar weg naar een andere organisatie. In een eerder stadium wordt de strategische crisis wellicht wel gezien en wordt een noodzaak ervaren, maar er is nog geen urgentie die aanzet tot bewegen. Het is een goed moment om plannen te maken, een strategie te ontwikkelen, maar de wil van de sleutelfiguren in en om een organisatie is vaak beperkt. Onze ervaring is dat niemand overvallen wordt door krimp. In en om elke organisatie zijn er mensen met een scherp oog op de veranderende context en een dreigend falen van de huidige strategie of het huidige business model. Deze mensen worden niet altijd gehoord, waardoor je wel overvallen kan worden door de gevolgen van krimp.

Op tijd werken aan krimp, focus vooral op het proces.

Het is uiteraard voor elke organisatie wenselijk om te werken aan krimp in de vroege fase van strategische krimp. Wij werken veel voor organisaties die zelf de noodzaak van strategische herijking tijdig zien als noodzakelijke stap, maar moeite ondervinden in het meekrijgen van de belangrijkste interne en externe stakeholders. Het meekrijgen van deze stakeholders is cruciaal aangezien alleen een radicale verandering afdoende zal zijn om de krimp aan te kunnen. Een dergelijke verandering zal niet alleen als (nog) niet noodzakelijk beschouwd worden door deze stakeholders, het is vaak ook in strijd met hun belangen. Door niet alleen te streven naar een inhoudelijke sterke strategie, maar juist ook veel aandacht te geven aan de manier waarop deze strategie tot stand komt en wie daarbij betrokken is, wordt gebouwd aan een nieuwe strategie die tijdig het hoofd biedt aan de uitdagingen van krimp. Zo wordt de nieuwe strategie niet alleen gebouwd met groeimodellen. Door de strategieformulering onder andere te combineren met een krachtenveldanalyse en verschillende veranderaanpakken, ontstaat een manier waarmee de belangrijkste stakeholders meegenomen worden. Doordat wij al 25 jaar werken aan nieuwe strategie voor organisaties die zich in een complex van afhankelijkheden van stakeholders bevinden, stellen wij dat groeistrategie als remedie voor krimp onze specialiteit is.

Enkele voorbeelden zijn:

De bibliotheek van de toekomst is geen gebouw met boeken. Boeken en bedieningsconcepten digitaliseren en gemeentelijke subsidies verminderen. Klanten ‘ontlezen’ allicht, maar nemen veel meer informatie op diverse manieren tot zich. Investeren is noodzakelijk om de maatschappelijke functie in de toekomst te blijven vervullen. Echter hoe zorgen we ervoor dat financiers, die de urgentie van deze ontwikkelingen niet voelen, mee willen investeren in de toekomst?
Voorkomen is beter (en goedkoper) dan genezen. Een logische gedachte, echter om het te effectueren moeten zorgprofessionals van verschillende bloedgroepen en met verschillende financiers en gevestigde belangen intensief samenwerken. Kosten en baten komen elders in de keten van zorg- en welzijnsorganisaties te liggen en de transformatie is complex en beladen.
Geschreven content wordt steeds meer digitaal. De speler die bijna alle fysieke en digitale boeken in Nederland op hun plek brengt ziet dat zijn logistieke competenties niet exclusief voor het boekenvak gebruikt hoeven worden. Hoe overtuig je klanten, die ook aandeelhouders zijn, dat de toekomst niet exclusief in de boekenmarkt is?
Hoe ontsnapt een zakelijk dienstverlener in de bouwsector aan de krimpspiraal wanneer zijn core business wegspoelt naar ZZP-ers die het prijsgevecht aangaan? De markt lijkt muurvast te zitten en de verworvenheden uit het verleden voelen als een molensteen om de nek.
Wilt u meer weten over hoe u tijdig het verschil kunt maken binnen uw organisatie? Neem contact op met Bernard Nieuwendijk of Dorien van der Heijden op 010-452 86 02 om vrijblijvend te verkennen hoe we bij u de weg uit een krimpsituatie kunnen vinden.

Geïnteresseerd? Neem contact op met:

Drs. Dorien van der Heijden

Ook voor organisaties geldt ‘survival of the fittest’. Dit vraagt om denken vanuit de toekomst naar nu, een blik naar buiten, het loslaten van vaste denkwijzen. Bestaande structuren aanpakken en businessmodellen ter discussie stellen. Mijn uitdaging is samen met klanten stapsgewijs te werken aan het ‘fit’ blijven voor de toekomst.

Leer Drs. Dorien van der Heijden beter kennen

Ir. Bernard Nieuwendijk

Omdat je betere plannen maakt als je er af en toe eentje zelf uitvoert”. Bernard is als adviseur en projectleider gespecialiseerd in het initiëren en realiseren van new business buiten de comfort zone van organisaties; organisatieverandering waar een tandje erbij niet meer genoeg is.

Leer Ir. Bernard Nieuwendijk beter kennen