De moderne marketing organisatie

De moderne marketing organisatie

Het is tijd voor een andere marketing organisatie. Een moderne marketing organisatie. De manier waarop marketing in het verleden is georganiseerd, met als hoogst haalbare status een CMO in de bestuurskamer en een marketingafdeling met eigen verantwoordelijkheid voor merkbeleid en communicatie, is slecht geschikt voor het huidige tijdgewricht. Hele markten zijn in beweging, branchegrenzen vervagen en klanten heroverwegen hun keuzes. De veranderingen zijn zeker niet alleen het gevolg van de huidige economische realiteit, maar eerder van een nieuwe economische ordening, ontstaan vanuit de sociale aanwending van de technologische mogelijkheden die het Informatie Tijdperk biedt. Marketing is niet in crisis, maar heeft moeite met het krijgen van grip op de fundamentele transformaties van de economie. In dit artikel verkennen we de worstelingen en formuleren we een aantal oplossingsrichtingen. Gezien de bovengenoemde veranderingen durven we gerust te stellen dat marketing zelden zo belangrijk is geweest voor het succes van een organisatie als nu. Nieuwe, veel meer flexibele waardeketens zijn mogelijk. Winnende organisaties vinden razendsnel nieuwe platforms om hun competenties in uit te nutten en passen meerdere business modellen tegelijkertijd toe om waarde te creëren en zich markten toe te eigenen. Ze staan op een andere wijze in verbinding met klanten, leveranciers en zelfs branchevreemde ketenpartners. In een dergelijke omgeving past een ouderwetse marketingorganisatie niet meer. De lijnafdeling met verantwoordelijkheid voor merk- en productmanagement moet plaatsmaken voor een moderne marketingorganisatie.

Crisis en transformatie

Er zijn vele pagina’s volgeschreven over de crisis waarin marketing zich zou bevinden. Te hyperig en tactisch, in plaats van strategisch. Te veel korte termijn en te weinig lange termijn. Maar ook te weinig accountable
en daarmee irrelevant voor of onbegrepen in de boardroom. En te ver af van de medewerkers op de werkvloer, die echter wel veel meer klantcontact hebben dan de marketeer. We zien de verwarring in marketingland, maar spreken niet van een crisis. Het is eerder de ongelofelijke dynamiek van een nieuw tijdperk van waardecreatie die verwarring zaait. We zien de huidige zoektocht dan ook als het ten einde komen van een tijdperk en het op stoom komen van een volgend tijdperk.
Marketing is immers ontstaan in een tijdgewricht waarin productie en consumptie ver van elkaar waren komen te staan. Massaproductie vroeg om schaalvoordelen en dus centralisatie, vaak op plekken waar juist aanbodfactoren goed beschikbaar waren: goede aanvoer van grondstoffen, goedkope productiemiddelen en slimme procestechnologie waren onderscheidende factoren om concurrerend te kunnen produceren. Vervolgens was er een grote afstand te overbruggen tot de doelmarkten van de organisatie. Deze overbrugging vroeg eerst om een goede marketing richting distributiepartners en later om marketing richting eindklanten.
Met de toenemende concurrentie werd zowel productie als marketing verder geoptimaliseerd. Wat eerst serieproductie en segmentatie was, werd in de jaren negentig al snel mass customization. Massa maatwerk was een ultiem treffen tussen schaalvoordelen en economies of scope: voordelen van een gerichte focus op een duidelijke niche.
Maar vasthouden aan segmenten van één, zoals Peppers & Rogers het ooit noemden, is een illusie. De transformatie van waardecreatie gaat veel verder dan het centraal stellen van een individuele afnemer. Klanten schikken zich in de informatie-economie niet meer in de rol van afnemer. Ze zijn niet alleen eerder opdrachtgever, waarbij zij ketenregie feitelijk omdraaien, maar gedragen zich ook steeds vaker als co-producent en co-maker. Ze zetten zich in voor merken die ze de moeite waard vinden, verrichten service activiteiten of marketing inspanningen of dragen ideeën aan voor nieuwe producten. Lego is een veelgenoemd voorbeeld, maar kijk eens naar de mobiele telefoonaanbieder giffgaff, die het begrip co-creatie herdefinieert. Het bedrijf wordt geheel gerund door klanten, die in ruil voor hun assistentie aan andere klanten of hun bijdrage in het operationeel runnen van het bedrijf een winstdeling krijgen.
moderne marketing organisatie - giffgaffMarketing is niet in crisis, maar heeft moeite met het krijgen van grip op de fundamentele transformaties van de economie. Daarbij is de marketing organisatie van het verleden, die paste binnen de context van aanbodgedreven distributieketens en door leveranciers bedachte marktscheidingen, niet geschikt voor de nieuwe economische structuur die zich aandient. Hoe kan product- en merkenmanagement nog de verantwoordelijkheid zijn van een staf- of lijnafdeling, als klanten de controle overnemen? Hoe kan er een centrale verantwoordelijkheid zijn voor marketing executie, als iedere medewerker via social media in contact staat met een potentieel ongelimiteerd publiek? Het is niet alleen onhoudbaar, maar ook onwenselijk om de marketing organisatie niet te transformeren naar een moderne marketing organisatie. Bedrijven missen kansen als ze niet gebruik maken van de vele mogelijkheden die de sociale netwerk economie, met zijn schier oneindige aantal kansrijke verbindingen tussen organisaties en hun omgeving, hen biedt.

Iedereen marketeer?!

Al meer dan twee decennia wordt geroepen dat marketing te belangrijk is om aan marketeers over te laten, maar pas nu onze communicatie-infrastructuur ook zo wijdverbreid en sociaal vertakt is, lijkt het ook echt meer lonend om marketingactiviteiten uit handen van een centrale afdeling te halen en dichter op de klant en de markt te laten plaatsvinden. Marketeers hebben daar enerzijds natuurlijk altijd oren naar gehad en gehoopt op meer markt- en klantgericht denken en handelen in de organisatie. Maar anderzijds hebben ze ook altijd het eigenaarschap van merken, klantrelaties en communicatiekanalen ‘bevochten’. Dat is logisch, gezien de ontwikkeling van de marketingfunctie binnen veel organisaties.

Het beste model om de groei van de marketing organisatie weer te geven blijft in onze ogen van Van Nierop en Pigeaud (1991) in hun publicatie ‘Marketing op Maat’. De auteurs beschrijven hierin een viertal fasen waarin de marketingfunctie zich kan bevinden, van assistentfase via de service- en lijnfase tot de integratie-fase. Zoals bij zoveel modellen lijkt het ultieme stadium zowel erg aantrekkelijk als ver buiten bereik. Maar daar lijkt nu verandering in gekomen.
De lijnfase werd door Van Nierop en Pigeaud beschreven als de fase waarin de marketingfunctie de hoogste mate van centrale controle en verantwoordelijkheid had. De marketingfunctie heeft een eigen budget en resultaatverantwoordelijkheid. Er is een autonome rol als eigenaar van het merk en de merkdragers. Gezien het publicatiejaar (1991) van ‘Marketing op Maat’ is het logisch dat hier nog geen aandacht was voor een specifiek deelgebied als CRM. Toch kunnen we ons goed voorstellen dat ook daar de marketingfunctie kan toegroeien naar lijnverantwoordelijkheid. Evenals bij het merk en de merkdragers kan de marketeer dan verantwoordelijk worden gesteld voor het laten groeien van het klantenbestand op basis van klantacquisitie, klantretentie en groei van de klantwaarde.


moderne marketing organisatie - marketing op maatDie verantwoordelijkheid past de marketeer echter steeds minder. Daar waar hij anno 2012 al niet volledig accountable is, raakt hij ook de controle kwijt over belangrijke instrumenten. Klanten kiezen zelf de kanalen waarlangs ze bediend willen worden en er is steeds minder sprake van regie hierop. Merken leven in een eigen ecosysteem, waarbinnen een fanbase er een eigen ding van maakt. Ze gebruiken en verbasteren het logo of de campagne, geven een eigen invulling aan het merk en kiezen op hun manier ervoor om het merkverhaal door te vertellen of niet. Ze vertrouwen eerder andere klanten, maar met name directe vrienden en bekenden, dan de marketeer. Customer Relationship Management lijkt daarbij steeds meer op Customer Managed Relationships, waarbij de klant zelf permissies geeft en de condities wil bepalen waarop hij of zij bediend wordt. Daarbij bevindt de klantcommunicatie zich niet meer in het domein van de één op één relatie, maar in het publieke domein van de sociale media. Een fantastische oplossing op maat die door één medewerker bedacht wordt voor één klant wordt snel doorverteld via sociale media en vormt daarmee de maat waarlangs veel andere klanten de service waarderen. Zo’n 21% van de Twitter gebruikers heeft 100 volgers of meer en 2% heeft zelfs meer dan 1000 volgers. Een gering percentage, maar gegeven de Twitter-populatie van 100 miljoen wereldwijd in 2011, waarvan 1 miljoen in Nederland, gaat het om serieuze aantallen! Met hun tweets bereiken deze 2 miljoen mensen samen meer dan 2 miljard anderen op een geloofwaardige manier. Waar voorheen bedrijven vooral veel mensen benaderden om er enkelen te bereiken, hoeven ze er nu maar enkelen te benaderen, om via hen veel anderen te bereiken.
Social media zijn de nieuwe massa media en bedrijven doen hard hun best om de juiste klanten actief betrokken te krijgen bij hun merk. De rol van individuele medewerkers is daarbij niet te onderschatten. Ze zijn brand agent en customer engagement officer tegelijk geworden. Iedereen marketeer, dus!

Invloed winnen door het te verliezen

Het gaat bij het verlies van controle zeker niet alleen om sociale media. Het gaat om een verandering van de manier waarop organisaties concurreren. C.K. Prahalad was wat dat betreft een goede profeet van wat komen zou. In zijn boeken ‘The future of competition’ en ‘the new age of innovation’ voorspelde hij dat concurrentie zou gaan verschuiven richting ‘value co-creating networks’. Netwerken waarin verschillende partijen samen waarde creëren, flexibel en soms zelfs onvoorspelbaar, met de klant niet alleen als afnemer, maar als co-creator.
In tegenstelling tot het industriële tijdperk zijn in die economische realiteit niet de bedrijven met grote kapitaalgoederen de winnaars, maar juist partijen met goed begrepen kerncompetenties en de netwerkconnecties om die te benutten. Waar het wellicht toen Prahalad nog leefde (hij overleed begin 2010) pas prille vormen aannam, zien we nu dat hij het gelijk aan zijn zijde heeft. Bol.com is zeer succesvol als online boekenverkoper, maar benut haar platform ook in andere markten, zoals in consumentenelektronica en witgoed. Dat doet ze niet omdat ze veel verstand van die producten heeft, maar omdat ze haar competenties op een slimme manier in een nieuwe deelmarkt kan benutten. De klant die het online transactieplatform van Bol.com waardeert, voegt waarde toe door actief tweedehands artikelen aan te bieden, recensies te schrijven van producten en producten te ranken. Vele websites van hobbyclubs linken naar Bol.com om daar special interest boeken te kunnen vinden en aan- of verkopen. Interactie rond het platform zorgt voor een toestroom vanuit diverse netwerken en leidt tot meer aankoopgelegenheden bij Bol.com. Is die branchevervaging nog te dicht bij huis? Denk dan aan een supermarkt als Lidl, die in sommige reclame-folders geen enkel food-product meer heeft staan, of aan Google, die met haar kerncompetenties zowel de medische wetenschap als de financiële sector op wil gaan schudden.
Tom Peters gaf in zijn fantastische boek ‘Re-Imagine’ al aan dat het ‘technicolor times’ zijn. Niet lineaire, niet conventionele tijden. Tijden voor creative destruction, voor het radicaal opnieuw formuleren van waarde-proposities. Waar het in goede tijden veel grote organisaties aan lef ontbrak om de principes van creative destruction toe te passen, helpt de wereldwijde bankencrisis, gevolgd door de schuldencrisis in Europa ongetwijfeld een handje. Destruction komt vanzelf, nu nog ‘creative’ worden! Wie durft er vast te stellen dat het nu NIET de tijd is voor een geheel nieuwe bank, zoals Google dat beoogt? Of voor een andere manier van verzekeren, zoals InShared die voorstaat. Het gaat niet om de kapitaalinvestering, maar om het vermogen het juiste ‘value creating network’ bij elkaar te brengen.
Er is daarbij steeds minder keuze en steeds meer dwang om deze weg te bewandelen. Kortom: we moeten naar minder rigide en ‘control-gedreven’ organisatievormen, of we het willen of niet. Hiërarchische en taakgespecialiseerde mechanismen werken niet in een wereld waarin organisaties een permanente open schil hebben en moeten hebben. Dat is pijnlijk merkbaar als we kijken naar pogingen van organisaties om bijvoorbeeld social media beleid centraal op te leggen. Meestal zijn het beperkende regels en richtinggevende eisen, die medewerkers degraderen tot de weinig spontane spreekbuizen van hun organisatie. Het verlamt initiatieven en zorgt feitelijk voor het gevangen (blijven) zitten in keurslijf dat zich afkeert van veranderingen in de buitenwereld in plaats van deze te omarmen. Een moderne marketing organisatie moet juist open staan voor initiatieven die niet van de tekentafel van de marketeer komen, maar meer archaïsch kunnen ontstaan. De kunst is om de juiste initiatieven te ondersteunen met mensen en middelen en ze naar een hoger plan te tillen, terwijl van minder succesvolle initiatieven geleerd wordt.

Drie ideeën over de moderne marketing organisatie

Met die stellingname verlaten we het stadium waarin de marketing organisatie regie heeft over merken, klantrelaties en de integrale positionering van proposities voor een ongewisse toekomst. Hoe zou die eruit kunnen zien en wat is daarin nog de rol van de marketeer c.q. de Chief Marketing Officer? We schetsen drie modellen van een moderne marketing organisatie, vanuit eigen inzichten en ervaring, die verschillen in hun mate van centralisatie van mensen, middelen en verantwoordelijkheden. De belangrijkste verschuiving in verantwoordelijkheid, is de splitsing en herplaatsing van de strategische marketingfunctie versus de tactische en operationele marketing-activiteiten.
De strategische marketingfunctie gaat over het signaleren van marktkansen in de breedste zin van het woord en het bepalen van merkstrategie, concurrentiestrategie en klantstrategie. Er wordt regie gevoerd over marketingdoelen en doelstellingen, maar de strategische marketingfunctie bemoeit zich niet met de inzet van marketingmiddelen. De marketing strateeg houdt zich bezig met ‘the job to be done’. Dat voor die taak middelen nodig zijn, spreekt voor zich. Dat zijn echter niet alleen marketingmiddelen, het zijn bedrijfsmiddelen (en mensen) in brede zin.
Maar er is natuurlijk ook behoefte aan mensen die de ‘job to be done’ dan ook gewoon doen op het gebied van marketing. Dat vraagt om een invulling van marketingactiviteiten op tactisch en operationeel niveau. Deze zitten meer op het niveau van de marketingmix elementen, die tezamen invulling geven aan de inzet van marketingmiddelen om gestelde marketingresultaten te behalen. Het is in de moderne marketing-organisatie, alleen al omwille van de handelingssnelheid en flexibiliteit, onwenselijk om de aansturing van tactische en operationele activiteiten te centraliseren. Het kan nog steeds efficiënt zijn één club te hebben die fullfillment doet, bijvoorbeeld Search Engine Marketing en Optimalisatie, maar de aansturing hoort steeds meer in de business te liggen.
De splitsing van de marketingfunctie in een strategische marketingfunctie en de meer tactische en operationele verantwoordelijkheden is ook wenselijk omdat deze zorgt voor voldoende tijd en aandacht voor het grotere plaatje. In marketingafdelingen waar beide verantwoordelijkheden gebundeld zijn, is er vaak te weinig tijd en te weinig overzicht om strategische analyses gedegen te maken. Daarbij wordt de rol van de marketingafdeling dan door de organisatie vaak als uitvoerend, soms ook als ondoorzichtig gezien. Er is geen acceptatie van strategische sturing op andere middelen van de organisatie dan marketing middelen. En we weten allemaal dat je er met alleen marketingmiddelen niet meer komt in dit tijdperk van transparantie. Merkwaarden moeten dicht op kernwaarden liggen, zodat imago en identiteit overeenkomen en er sprake is van ‘echtheid’ of modieus benoemd ‘authenticiteit’ van de strategische positionering.
Er zijn dus legio redenen om de splitsing van de strategische marketingfunctie en de tactisch/operationele marketingfunctie te omarmen als moderne marketing organisatie. Maar hoe krijgt dat gestalte in het organigram? Hoe kun je omgaan met deze splitsing in de praktijk? We schetsen drie modellen.

De moderne marketing organisatie – 1. Command central

Een eerste organisatievorm zouden we kunnen ontlenen aan meer militaire structuren of, misschien wel toepasselijk, crisissituaties. Je wilt de slagkracht, de executie eigenlijk laag in de organisatie en op veel plekken tegelijkertijd hebben. De micro-omgeving kan zich onvoorspelbaar ontwikkelen en daar moeten vrijheidsgraden zijn om de doelen en doelstellingen te bereiken op de meest gepaste manier. Maar op dat niveau overziet men niet het hele ‘slagveld’ en er is behoefte om zowel op één plaats alle externe informatie te hebben als ook regie en controle over de inzet van mensen en middelen te voeren.
Voor de marketeer betekent het dat een kleiner marketingteam van specialisten wordt geïnstalleerd. Dat team houdt een goed overzicht van het speelveld. Marketing Intelligence wordt gecentraliseerd en verwerkt tot bruikbare inzichten, die het bedrijf helpen snel en slagvaardig te besluiten over de te nemen stappen.
Er is een soort situation room, waar een strategisch marketeer aan de knoppen staat. Dagelijks kunnen inbound, event driven of social media campagnes worden bijgesteld op basis van een goed overzicht van de situatie en beoogde resultaten.
Het is een positie waarin de aansturing centraal is, vanuit een klein team dat het overzicht houdt over de stand van de markt, de acties van concurrenten, de positie van het merk of de merken en de kwaliteit van klantrelaties. Er is focus op ‘wat’ en ‘waarom’. De executie ligt juist sterk decentraal. Daar wordt invulling gegeven aan ‘hoe’, aan de marketing tactics.
Het merendeel van de middelen ligt dus ook decentraal. Centraal is er spraken van een compact strategisch marketingteam, dat vooral beschikt over intelligence tools en monitoring tools. De marketing executie behoort aan de operaties toe.
Het is een adequaat antwoord voor organisaties die met meerdere merken (en producten of activiteiten) in eenzelfde markt opereren. Zij halen wel de voordelen van een coherente commerciële strategie, zonder de flexibiliteit en slagkracht in de touchpoints kwijt te raken. Er is een mate van regie en ook controle op de marketingfunctie, zonder dat deze leidt tot de vertragende of verlammende besluiteloosheid van een sturende lijnafdeling.

De moderne marketing organisatie – 2. Het shared service center

Een ander model kan ontstaan als marketing niet de centrale regie heeft of kan hebben, bijvoorbeeld wanneer business units van één bedrijf in verschillende markten opereren, waar geen synergie in marktbewerking te realiseren is. Het is dan vrij onzinnig om centraal meerdere marketingteams ieder een ‘slagveld’ te laten regisseren: ze kunnen dan beter dicht op de business zitten. De strategische marketing verantwoordelijkheden liggen dan dus meer op business unit of productgroep niveau.
Er kan dan nog steeds synergie zijn in de marketing ondersteunende activiteiten. Er wordt dan eigenlijk gewerkt met Marketing als Shared Service Center, dat enkele verbindende taken uitvoert en van daaruit de organisatie ondersteunt. Zo kan het heel inefficiënt zijn om op 5 plaatsen in de organisatie Marketing Intelligence units te onderhouden of expertise op het gebied van social media communicatie te ontwikkelen. In dit geval ligt voor een groot deel de verantwoordelijkheid voor executie en control in de organisatie, maar is er sprake van centrale ondersteuning waar schaalvoordelen te behalen zijn.
Het voordeel van het shared service center is dat er gezamenlijk geleerd wordt over de werking van marketingprocessen, ook al is het toepassingsgebied heel anders. Zo kunnen vaardigheden op het gebied van Inbound Marketing, Event Driven Marketing, Social Media Tracking en Webcare gezamenlijk opgedaan worden. Activiteiten waar anders te weinig volume voor zou zijn of te weinig routine in zou ontstaan, worden versneld eigen gemaakt. Tegelijkertijd wordt de organisatie ‘ontlast’ van een aantal barrières die de ogen van de bal af zouden kunnen halen. Het Shared Service Center kan ook de ontwikkelingen in ondersteunende processen en technologie beter volgen dan marketeers in de operaties.
Voorwaarde voor succes is uiteraard dat het Shared Service Center wordt aangestuurd door een voldoende sterke marketeer, die de verbinding zoekt met zijn evenknie in de operaties. De rolopvatting ‘opdrachtgever-opdrachtnemer’ mag immers niet ontstaan, anders vervalt de marketingfunctie naar het niveau van een servicefase, in plaats van het gewenste niveau van de integratiefase te bereiken.
Een andere voorwaarde voor succes is dat binnen de business unit of de productgroep de strategische marketingfunctie nog steeds gescheiden blijft van de tactisch-operationele marketingfunctie. Nu heeft de strategische marketeer voor veel activiteiten een Shared Service Center wat ondersteunt in de uitvoering, maar de verleiding moet weerstaan worden om de overige activiteiten weer onder de strategische rol te hangen, waardoor de marketeer toch weer te veel uitvoerend wordt.

De moderne marketing strategie – 3. De marketing task force

Een meer hybride vorm is denkbaar wanneer specialisten niet vanuit centrale regie en verantwoordelijkheid werken, maar wel als centrale taskforce beschikbaar zijn. Hierbij is er nog steeds ondersteuning vanuit de marketingfunctie, maar meer tijdelijk en waar nodig, met het vermogen om niet zozeer executie te ondersteunen, als wel om de organisatie naar een volgend maturiteitsniveau op het gebied van marketing te brengen. Een kortdurende impuls om op een specifiek deel de markt- en klantgerichtheid van de organisatie een boost te geven.
Alle reguliere marketingtaken en -verantwoordelijkheden in de organisatie zijn in dit model decentraal belegd, dicht op de markt. De marketingstrategie is de verantwoordelijkheid van een commercieel directeur, de tactisch/operationele marketing activiteiten zijn als competentie onderdeel geworden van overige functies. Maar die competenties moeten opgebouwd worden en er moet een centrale backbone van systemen en methoden zijn, die wordt geïmplementeerd en geoptimaliseerd. Daarvoor is er een task force van marketingspecialisten; het CRM team, het Brand engagement team, het Cross Channel team, het Webcare team…
Het zijn kleine teams bemand met projectleiders en specialisten van binnen en van buiten, die een impuls geven aan de integrale marktgerichtheid van de kernorganisatie. Hierbij zorgen zij voor een complete aanpak van hoofd, hart en handen. Het gaat om het fijnslijpen van het marketingbeleid met de directie en het management, het ontwerpen en invoeren van best practice processen binnen het specialistische marketinggebied en het overbrengen van kennis en competenties aan de medewerkers. Zo borgt deze task force in korte tijd dat iedereen binnen zo’n organisatie onderdeel betere marketeer wordt.
Het verdient aanbeveling zo’n moderne marketing organisatie, bestaande uit verschillende task forces, ook regelmatig een audit te laten doen om vast te stellen of prestaties en competenties op alle gebieden op peil worden gehouden, of dat er weer een nieuwe impuls nodig is. Zo wordt ook het benodigde overzicht behouden en kan getoetst worden of integrale markt- of klantgerichtheid ook echt verankerd is in het competentieprofiel van de organisatie.

Interne marketing als sleutel

We hebben nu drie opties geschetst die een radicaal andere en moderne marketing organisatie inhouden dan degene die we vandaag de dag veelvuldig tegenkomen. Deze organisatievormen kenmerken zich door:
  1. Een splitsing van strategische marketing en uitvoerende marketingactiviteiten.
  2. Flexibiliteit in marketing uitvoering, tactische beslissingen worden dichter op de markt en de klant  genomen.
  3. Regievoering vindt plaats in afstemming, niet vanuit lijnverantwoordelijkheid en specialisatie, maar door marketeers die onderdeel zijn van de business.
  4. Marketing wordt een integraal onderdeel van ‘hoe we werken’ als organisatie en verliest grotendeels de  autonomie om aan invloed en impact te winnen.
  5. Marketing zal zich meer gaan richten op haar rol binnen de organisatie (hoe brengen we de organisatie  intrinsiek ‘beter in verbinding met buiten’) dan op haar rol als spreekbuis of vertegenwoordiger naar  buiten.
Dat brengt ons uiteindelijk terug bij de rol van marketing in de boardroom. We begonnen dit artikel verwijzend naar de veel gehoorde crisisverhalen over marketing, dat niet vertegenwoordigd is in de boardroom. We besluiten met de vaststelling dat deze plek van binnenuit verworven zal (moeten) gaan worden. Daarbij is juist de plek van de CMO als chef van een centrale, sturende lijnafdeling er één die terecht ter discussie komt te staan. Als deze zich meer als hoofd van het command center, shared service center of de meerdere task forces opstelt, is er wellicht meer ruimte. Maar het doet er in alle gevallen dan al niet meer toe of er een eigen stoeltje aan de tafel in de directiekamer staat. Marketing komt in al deze modellen sowieso in de boardroom door te integreren in de business en integraal onderdeel van de manier van denken en de manier van werken te worden.
De marketingfunctie zal daarvoor meer op de ondersteuning van de interne organisatie zijn gericht en minder op de relatief autonome executie van marketingcampagnes. Meer op het intern vergroten van inzicht in markten, concurrenten en klanten, dan op het gestructureerd zelf extern uitdragen van de
marketingboodschap. Interne marketing wordt dus belangrijker. De marketing afdeling helpt de organisatie in haar verschillende gelederen om te zijn en te bieden waar de markt om vraagt en zorgt er daarnaast voor dat het unieke karakter van de organisatie door alle medewerkers uitgedragen kan worden. Daarmee heeft een dergelijke moderne marketing organisatie uiteindelijk meer invloed in de organisatie en daardoor meer impact op het verander- en groeipotentieel van de organisatie in een toenemend complexe omgeving.
Rob Beltman