End of ballgame in 8 voorbeelden

End of ballgame in 8 voorbeelden

businessmodel innoveren

‘In elke sector is er ruimte voor minstens 1 gratis aanbieder’. Het is een boutade, maar de stroom van disruptive innovaties illustreert het gevaar. Whatsapp schoffelt de SMS-business onderuit, Metro geeft de traditionele kranten nog een extra dreun en Spotify biedt meer muziek dan je ooit zelf op CD’s kan opslaan. De essentie van deze innovaties is dat ze niet langer beperkt blijven tot het samenspel ‘product-doelgroep’, maar op meerdere aspecten van het businessmodel innoveren. Het is ook niet langer of-of: heel wat nieuwe businessmodellen hebben een aanbod dat beter aansluit bij de klanten én goedkoper of zelfs gratis is én via slim aangepaste kanalen gedistribueerd wordt én…

Innovaties die soms het einde inluiden van de ‘oude ballgame’. Zeker wanneer ze goed inspelen op actuele trends.

Hierbij 8 voorbeelden die ons het voorbije jaar opvielen. We duiden telkens hoe ze in lijn liggen met trends en op meerdere aspecten van het businessmodel innoveren. We beperken ons daarbij tot een vereenvoudigd businessmodel wiel met slechts 4 kwadranten – waarin de essentie van iedere organisatie wordt weergegeven.

8 voorbeelden van organisaties die al groot zijn of nog klein, meer of minder gekend, van Hollandse bodem of (nog even) beperkt tot het buitenland. Hopelijk kunnen de voorbeelden inspireren. Maar ook wakker schudden: wat als dit in uw sector gebeurt? Of beter nog: hoe kan u dit zelf naar de eigen sector vertalen?


businessmodel innoveren - doelgroep en relatieDoelgroep en relatie

NatureBox: gezond snacken aan huis bezorgd

businessmodel innoveren - natureboxEr wordt in Nederland al flink wat voeding aan huis geleverd. En dan hebben we het niet eens over de pizza’s en dergelijke. Denk maar aan HelloFresh (afgemeten ingrediënten om volgens bijgeleverde recepten de warme maaltijd te bereiden), Streekbox (vergelijkbaar, met een nadruk op Hollandse producten), Beebox (vergelijkbaar, maar rechtstreeks van de boer) of Marleen kookt (‘huismoeder’ die voor wat meer mensen kookt en dus kant-en-klare maaltijden levert). Het Amerikaanse NatureBox neemt net een andere insteek: die van de snackers. Bij NatureBox kan je een abonnement nemen op de maandelijkse levering van 5 zakjes verantwoorde snacks. Snacks die er bovendien minstens zo aantrekkelijk uitzien als hun minder gezonde alternatief. Daarmee zijn de 3 voorwaarden voor verantwoord snacken ingevuld: de producten trekken aan, ze zijn, dankzij de thuislevering, binnen handbereik (impulskarakter van snacken) én ze zijn verantwoord. NatureBox levert momenteel al meer dan 1 miljoen dozen per jaar!

NatureBox speelt dan ook prima in op meerdere trends. We willen én-én: lekker, aantrekkelijk én verantwoord snacken. Helemaal gepersonaliseerd natuurlijk: met meer dan 100 verschillende snacks is er voor elk wat wils, ook voor mensen met allergieën of voedingsvoorkeuren (zout, GMO, veganistisch, proteïnen, eieren, melk, …). En NatureBox legt zelf ook een accent op verantwoord ondernemen. Op een hele passende manier: per verkochte NatureBox wordt een maaltijd verzorgd voor een minderbedeelde.

businessmodel innoveren - naturebox snacks

Bron: www.naturebox.com

De meest opvallende innovatie van NatureBox zit in het kwadrant van de doelgroep & relatie: de traditionele tussenhandel wordt volledig buitenspel gezet. NatureBox bespaart hierdoor geld en tijd en beschikt ook realtime over waardevolle data van hun gebruikers, wat helpt om innovatie en productie doelgerichter en sneller voor elkaar te krijgen. Het is overigens ook best innovatief dat ze de Amerikaanse snacker aan de verantwoorde voeding krijgen. Daarnaast valt het verdienmodel op. Er wordt (deels) gewerkt met abonnementen. Een heel andere inkomstenstroom dan telkens weer op de impuls te moeten rekenen (en de concurrentiestrijd met de andere snacks aan te moeten gaan).

Broodfonds: ondernemens verzekeren elkaar

businessmodel innoveren - broodfondsDe participatiemaatschappij: een trend waar we niet omheen kunnen. Een interessant voorbeeld van een organisatie die hierop inspeelt is het Broodfonds, al gestart in 2011 en gestaag doorgegroeid in de afgelopen jaren. Het Broodfonds speelt in op de behoefte van het toenemende aantal ZZP-ers om het risico op inkomensverlies bij ziekte op een betaalbare manier te verkleinen. Arbeidsongeschiktheidsverzekeringen zijn over het algemeen duur, waardoor veel ZZP-ers ervoor kiezen om zich maar niet te verzekeren. Het Broodfonds biedt hen een alternatief. Broodfondsen bestaan uit minimaal 20 en maximaal 50 ondernemers die ieder elke maand geld inleggen op hun persoonlijke Broodfondsrekening. Mocht 1 van de deelnemers ziek worden, dan ontvangt deze deelnemer een maandelijkse vergoeding van alle andere leden. De hoogte hiervan is afhankelijk van de inleg van het lid (de vergoeding ligt over het algemeen tussen de € 750 en € 2.500 per maand). Er is een wachttijd van 2 maanden en de uitkering loopt maximaal 2 jaar.

Het Broodfonds lijkt hiermee het betaalbare alternatief voor een arbeidsongeschiktheidsverzekering. Maar dat is niet helemaal waar. De risico’s van een Broodfonds zijn voor de deelnemers hoger, mochten tegelijkertijd meerdere deelnemers gedurende langere tijd ziek worden, dan komt een Broodfonds (zeker in de eerste jaren) in de financiële problemen. Ook zijn de kosten van deelname aan een Broodfonds niet zo laag als je zou denken. Naast eenmalig instapgeld betaal je ook een maandelijkse administratie fee van € 10 en dat is bij een maandelijkse inleg van € 33.75 voor een uitkering van € 750 per maand een aanzienlijk percentage (categorie woekerpolis). De inleg in een Broodfonds is ook niet aftrekbaar van de belasting. Maar het Broodfonds biedt ook een aantal unieke voordelen. Mocht je uitstappen, dan krijg je je persoonlijke spaartegoed (jouw inleg minus kosten en minus uitkering aan zieke medeleden) terug. Het grootste voordeel van een Broodfonds is echter niet financieel maar sociaal. Deelnemers van Broodfondsen die ziek worden, roemen de ondersteuning die ze krijgen van hun medeleden. Broodfondsers helpen elkaar en springen voor elkaar in. Geen medische keuringen waarin je moet verantwoorden dat je ziek bent, maar positieve support en hulp om je bedrijf zo goed mogelijk door te laten lopen, ondanks je ziekte. Uit de cijfers blijkt dat veel mensen zich hierdoor aangesproken voelen, eind december 2014 waren er 123 Broodfondsen en 20 in oprichting. Het Broodfonds vormt zo een prachtig voorbeeld waarbij mensen de handen ineen slaan om een gezamenlijk doel te bereiken. Kleinschalig en gebaseerd op onderling vertrouwen. Een groot contrast met de traditionele verzekeringswereld. De relatie die Broodfondsdeelnemers hebben is in niets te vergelijken met de relatie die je als verzekerde met je arbeidsongeschiktheidsverzekeraar hebt. Kortom: een innovatief businessmodel in alle 4 de kwadranten.


businessmodel innoveren - aanbod en kanalenAanbod en kanalen

FLOOW2: een peer-to-peer sharing netwerk… in B2B!

businessmodel innoveren - floow2Delen is het nieuwe hebben. Waarom wil een mens nog bezitten? Het gaat om het gebruik. Veel nieuwe bedrijven zijn de afgelopen jaren vanuit deze gedachte opgebouwd en hebben hiermee markten op zijn kop gezet. Airbnb en Uber halen veelvuldig het nieuws. Dit is maar het topje van de ijsberg, het aantal autodeelsites is gigantisch (voorbeelden zijn Snappcar en Mywheels), en ook andere spullen of diensten kun je delen via bedrijven als Spullendelen en Peerby. Diensten worden uitgewisseld via bijvoorbeeld Thuisafgehaald (voor een lekkere maaltijd) en Croqqer en WerkSpot voor tal van klussen. ‘Lena the fashion Library’ biedt je een oneindige kledingkast. De meeste deelinitiatieven richten zich echter op consumenten. FLOOW2 faciliteert delen in B-to-B.

FLOOW2 noemt zichzelf: World’s Reset Button. Het is een business-to-business deelmarktplaats waarop bedrijven en instellingen materieel, maar ook kennis en kunde van medewerkers onderling kunnen delen: (ver)huren & (ver)kopen. FLOOW2 helpt bedrijven hun stilstaande materieel en menselijke capaciteit te delen en zo aanvullende inkomsten te genereren. Ook geeft FLOOW2 bedrijven toegang tot materieel en kennis zonder daar zelf aan de voorkant in te hoeven investeren. Meer toegankelijkheid en flexibiliteit voor ondernemers. Assetsharing via een gestroomlijnde marktplaats waar vraag en aanbod bij elkaar worden gebracht en de overeenkomst tussen partijen gefaciliteerd wordt. FLOOW2 verdient in tegenstelling tot de meeste deelsites niet per transactie, maar vraagt een fee voor het plaatsen van advertenties via een bedrag per advertentie; per dag of een abonnement. Een ander verdienmodel dus dan het traditionele ‘bezitten en verhuren/verkopen’ en zelfs anders dan de meeste sharing netwerken. Inschrijven als gebruiker is gratis. De essentie van slagen van ieder deelplatform is dat deelnemers moeten ervaren dat toegang tot assets dezelfde of zelfs meer voordelen heeft dan het bezitten van deze assets. Deze toegang tot kostbare assets verlaagt entreebarrières voor ondernemers. In plaats van vooraf investeren, huren ze wat ze nodig hebben op het moment dat ze het nodig hebben.

Op het FLOOW2 platform is het mogelijk om speciale sharing initiatieven te starten, zoals Manutan doet voor een specifieke klantengroep. Door zo samen te werken met partners exploiteert FLOOW2 haar platform op meerdere manieren en wordt de verspreiding van assetsharing gestimuleerd.

LollyWollyDoodle: (bijna) zelfgemaakte kinderkleding

businessmodel innoveren - lollywollydoodleHet begon allemaal met Brandi Temple die kleding voor haar eigen kinderen maakte. Ze maakte meer dan haar kinderen konden dragen en begon met het verkopen van haar zelfgemaakte kleding via ebay. In 2008 heeft ze de verkoop verplaatst naar Facebook, de grote omslag in het bedrijf. In een paar jaar tijd is LollyWollyDoodle uitgegroeid van een uit de hand gelopen hobby tot een bedrijf met een omzet van meer dan $ 11 miljoen. Wat is er nu zo bijzonder aan LollyWollyDoodle dat dit succes kan verklaren?

Ten eerste het aanbod, LollyWollyDoodle speelt in op de trends van authenticiteit, vakmanschap en personalisatie. Het bedrijf werkt als de Dell van de kinderkledingindustrie. Ieder kledingstuk kan via kleine aanpassingen gepersonaliseerd worden en heeft de uitstraling van handgemaakte kleding, zonder afbreuk te doen aan kwaliteit. Het verhaal van de oprichting en ontwikkeling van het bedrijf is aansprekend (vrouw die voor haar eigen kinderen mooie kleding maakt en dat deelt met anderen, plus vrouw die kansen zoekt om haar gezin te onderhouden, made in Amerika). De grootste innovatie zit echter in de gehanteerde verkoopkanalen, social media. Meer dan 80% van de omzet komt via Facebook, en ook via Pinterest en Instagram wordt de kleding verkocht. De manier waarop dat wordt gedaan, daarin wordt het echte verschil gemaakt. Ongeveer 15 keer per dag post het bedrijf foto’s van producten in een gelimiteerde oplage. Deze foto’s komen in de tijdlijn van fans (meer dan 900.000 Facebookfans). Als iemand een product wil kopen, wordt een comment gepost met de gewenste maat en personalisatie en een e-mailadres waar de Paypalfactuur heen gestuurd moet worden. Het sterke van deze werkwijze is dat de opmerkingen en foto’s van de kleding hierdoor gedeeld worden met de vrienden van deze klanten; eigenlijk gratis advertenties met een persoonlijke touch. Andere retailers laten de transacties van hun Facebook winkel juist buiten de Facebookinfrastructuur om lopen, waardoor het doorverwijseffect verdwijnt. Het tweede waardevolle dat deze werkwijze levert, is directe klantenfeedback. Op ieder item dat geplaatst wordt, worden direct waardevolle reacties en suggesties van klanten geleverd, ook de werkelijke koopbereidheid is meteen inzichtelijk. LollyWollyDoodle produceert het merendeel van haar kleding just in time, dus na bestelling en betaling. Productie vindt plaats in Amerika. Alleen bewezen succesnummer (ongeveer 30% van de omzet) staan op de website en worden in China en Latijns-Amerika gemaakt.

Will Young, directeur van Zappos Labs, zei over LollyWollyDoodle: “They have been able to do something that no big brand has been able to do, which is to convince people to actually buy on Facebook.”

businessmodel innoveren - lollywollydoodle website

Bron: www.lollywollydoodle.com 


businessmodel innoveren - verdienmodelVerdienmodel

Philips/Radboud/Salesforce: de waarde van informatie

businessmodel innoveren - e-healthOp 13 oktober 2014 kondigden Philips en Radboudumc aan samen te gaan werken aan een cloud-based platform voor meer patiëntgerichte zorg. Deze zomer kondigde Philips ook al een samenwerking aan met CRM-bedrijf Salesforce.com om een open, cloud-gebaseerd zorgplatform voor de gezondheidszorg te ontwikkelen, waarin data van medische apparaten en persoonlijke data afkomstig van meetapparatuur opgeslagen kan worden. Radboudumc en Philips beginnen met een applicatie specifiek voor patiënten met COPD, maar willen in de toekomst ook chronische ziekten zoals diabetes en hart- en vaatziekten bedienen. Het Radboudumc is het eerste Europese academische ziekenhuis dat het platform van Philips, genaamd HealthSuite Digital Platform, in klinische setting gaat inzetten.

Het REshape Center van Radboudumc ontwikkelt digitale tools voor meer patiëntgerichte zorg. Eén van de meest ambitieuze daarvan is Hereismydata, een combinatie van een persoonlijk gezondheidsdossier, een online community voor patiënten en hun familieleden en zorgverleners, en een connectiviteitsplatform voor medische apparatuur, wearables en apps. Traditionele ziekenhuissoftware biedt niet alleen functionaliteiten om data uit medische apparatuur en informatie van de patiënt op een veilige manier uit te wisselen. Met deze samenwerking kan Radboudumc zich verder focussen op nieuwe manieren om patiënten te betrekken en om klinische data voor hen relevanter te maken, zonder dat het ziekenhuis zelf de benodigde software of een platform hoeft te bouwen. De eerste applicaties voor het gezondheidsplatform van Salesforce.com en Philips zijn eCareCoordinator en eCareCompanion, 2 door de FDA goedgekeurde applicaties die patiënten en medisch professionals kunnen gebruiken. De eCare-applicaties bieden ziekenhuizen, patiënten en familieleden of mantelzorgers realtime inzicht in alle aspecten van een behandeling, zoals data van medische apparatuur, medicatie, medische voorgeschiedenis en waarschuwingen of meldingen. Voor zorgaanbieders is het met de eCareCoordinator-applicatie mogelijk om op basis van continu beschikbaar komende meetwaarden (op afstand) behandelplannen op te stellen of te wijzigen. Ook kan de zorgaanbieder aanvullende informatie zoals meetwaardes – bloeddruk, vitale functies en gewicht – inzien en de communicatie met het zorgteam rond de patiënt bijhouden. eCareCompanion is een patiëntenportaal dat draait op een tablet, waarmee patiënten hun eigen medische aandoening

kunnen managen. Ze kunnen vragenlijsten invullen over hun gezondheid, contact leggen met zorgverleners en data van zelfmeetapparatuur synchroniseren met het portaal. Ook kunnen gebruikers persoonlijke herinneringen, bijvoorbeeld voor hun medicatie, instellen via eCareCompanion.

businessmodel innoveren - healthsuite

Het platform is open voor iedere ICT-leverancier of software-ontwikkelaar die een wearable wil koppelen aan de Salesforce.com cloud. De mogelijkheid om alle huidige en toekomstige technologieën, zoals activity trackers, wearables en draagbare sensoren aan te sluiten op een gezondheidsplatform is een onmisbaar aspect. Een Developers Toolkit om met het platform van Salesforce.com aan de slag te gaan, volgt in het begin van 2015.

Een uitstekend voorbeeld hoe de essentie niet zin in het innoveren in een van de businessmodel kwadranten, maar juist in een samenhangende innovatie in meerdere kwadranten. Het verdienmodel is een voor de hand liggend vraagstuk in deze case. Maar de innovatie in bronnen & partners en in aanbod & kanalen is zeker niet minder spectaculair.

Bron: Frederieke Jacobs, in Trending – Trendition, 13 oktober 2014.
Bron afbeelding: https://www.youtube.com/watch?v=y-MqD6YDeRw

Blendle: de lezer kiest

businessmodel innoveren - blendleBlendle is een website waar gebruikers losse artikelen van kranten en tijdschriften kunnen kopen. De start-up is een idee van Blankesteijn. Hij raakte gefrustreerd door de ‘pakketten’ waarin kranten en tijdschriften hun informatie aanbieden: wie 1 artikel wil lezen, moet de hele bundel kopen. Blankesteijn bedacht in 2010 het idee voor een website, waarbij artikelen per stuk kunnen worden afgerekend. Nadat Klöpping zich vorig jaar aansloot, raakte het project in een stroomversnelling. Online kiosk Blendle heeft na 8 maanden live te zijn al 185.000 gebruikers aan zich weten te binden. De onderneming bereidt zich voor op uitbreiding naar de internationale markt.

In Nederland zijn vrijwel alle grote kranten en een groot deel van de tijdschriften bij Blendle aangesloten. Lezers betalen per artikel; als ze ontevreden zijn, krijgen ze hun geld terug. Uitgevers krijgen hiervan 70% (doorgaans tussen de 0,20 en 0,80 euro per los artikel), Blendle houdt zelf 30%.

Een lezer kiest bij Blendle zelf welke losse artikelen hij leest. Daarmee verdwijnt het onderscheidend vermogen van een krant of magazine. Maar dat vormt geen rem voor de uitgevers om samen te werken. Zij verwachten dat er altijd publiek blijft voor tijdschriften en kranten. Echter, deze lezers behoren niet tot de doelgroep van Blendle, die de nieuwe generatie lezers wil bedienen.

Blendle kreeg onlangs zijn eerste kapitaalinjectie van de New York Times en Axel Springer. Tegen een waardering van 13 miljoen euro kochten zij 23% van de aandelen.

Innoveren op meerdere kwadranten van het businessmodelwiel roept ook voortdurend nieuwe vragen en uitdagingen op. In het kwadrant van bronnen & partners is Blendle er bijvoorbeeld prima in geslaagd om de Nederlandse uitgevers mee te krijgen. Maar nu blijft de vraag hoe om te gaan met de content van freelancers. Er zijn geen duidelijke afspraken gemaakt over wat de samenwerking tussen Blendle en uitgevers betekent voor stukken van freelancers en dat is voor een grote groep freelancejournalisten een gevoelige kwestie. En wanneer Blendle helemaal internationaal wil gaan, wordt het lastig om uitgevers te trekken en te behouden. The Wall Street Journal, The Washington Post, TIME, Financial Times, The Independent en National Geographic zijn bijvoorbeeld 6 grote, wereldwijd bekende namen uit het medialandschap. Allemaal zitten ze bij een andere uitgeverij met verschillende behoeften en een andere digitale strategie. En dat terwijl alleen al het behouden van bestaande uitgevers voor Blendle een uitdaging wordt. Voor veel deelnemende krantenbedrijven is Blendle, in ieder geval op dit moment, vooral een leuk experiment.

Ook het verdienmodel, wat nu de essentiële innovatie vormt, blijft een discussiestuk. Blendle werkt nu met het iTunes-model en de vraag is: in stand houden (of niet)? Ooit was iTunes de crème de la crème. Maar in 2008 ging Spotify live. Achteraf was dat het begin van het einde voor iTunes. Dat werd onlangs opnieuw duidelijk, toen The Wall Street Journal meldde dat Apples iTunes-verkopen opnieuw waren gezakt, ditmaal met 13% tot 14% (mei 2014). Vraag is of Blendle met het iTunes-model wil doorgaan of naar een Spotify-model wil overgaan?

Bronnen: Management Team 5 november 2014, Nando Kasteleijn, NRC 26 en 28 oktober 2014.


businessmodel innoveren - bronnen en partnersBronnen en partners

3D Hubs: delen is het nieuwe hebben

businessmodel innoveren - 3D HubsVroeger ging je als particulier voor een kopie of een fax naar de dichtstbijzijnde krantenwinkel. 3D printers zijn vandaag evenwel (nog) niet courant in krantenwinkels. Hier herkende 3D Hubs het gat in de markt: een platform dat bezitters en sporadische gebruikers van 3D printers verbindt. Dit is handig voor de gebruiker: hij hoeft niet te investeren in een duur toestel, kan vlot kiezen uit verschillende materialen en afwerkingsniveaus. De eigenaar van het toestel kan zijn apparaat rentabiliseren. 3D Hubs startte in Amsterdam en bouwde in enkele jaren tijd een wereldwijd netwerk uit van meer dan 10.000 3D printers. De groeikracht en -potentie werd recent extra gestimuleerd met een investering van $ 4,5 miljoen om de aanwezigheid in Amerika versneld uit te bouwen.

businessmodel innoveren - 3D Hubs website

Bron: www.3dhubs.com 

Delen is het nieuwe hebben, een stevige trend die we ook herkennen in het succes van Airbnb (bezit zelf geen hotelkamers maar koppelt vakantiegangers aan kamerverhuurders) of Peerby (koppelt particulieren aan elkaar die minder courante spulletjes nodig hebben danwel bezitten; een lange ladder, een cirkelzaag of een aanhangwagentje bijvoorbeeld). RDM Makerspace neemt dan weer een net iets andere insteek: ze beschikken namelijk over erg veel erg zware apparatuur en die wordt in de RDM Makerspace ter beschikking gesteld aan designers, hobbyisten, ingenieurs en MKB’ers. 3D Hubs speelt tegelijk helemaal in op de decentralisering van productie. Om mede-oprichter Bram de Zwart te citeren: “[…] geloven in gedistribueerde productie, dat betekent dat je producten niet gecentraliseerd in China maakt en dan de hele wereld over verscheept, maar je ze zo dicht mogelijk bij de eindgebruiker produceert”.

De innovatie van het 3D Hubs businessmodel zit dus in eerste instantie bij de bronnen & partners: met meer dan 10.000 aangesloten 3D printers bieden ze het grootste wereldwijde platform. Met lokale ‘Mayors’ per actieve stad, laten ze gebruikers zélf een actieve lokale community uitbouwen. Het verdienmodel is niet zo bijzonder: er wordt een servicefee van 15% + BTW gerekend. In het kwadrant van het aanbod kan de gebruiker dan weer rekenen op extra diensten: een materialengids, events en cursussen, transport.

DeBroekriem: sollicatieskills leer je van elkaar

businessmodel innoveren - debroekriem3 werkloze twintigers richtten begin 2013 DeBroekriem op: een activiteitenplatform waar hoger opgeleide starters en in-between-jobbers elkaar verder helpen in het verwerven van sollicatievaardigheden en in het netwerken. Op dit moment is DeBroekriem uitgegroeid tot een landelijk netwerk met een community van 2.500 werkzoekenden, 500 events per jaar en een samenwerking met 125 gemeentes. De netwerkevents, de trainingen in sollicitatieskills en de positieve mindset worden allemaal vrijwillig door collega-werkzoekers georganiseerd en ingebracht; alle deelnemers brengen ook hun eigen netwerk in.

DeBroekriem illustreert perfect de trend van de ‘gelegenheidsallianties’: bestaande, vaste structuren maken plaats voor tijdelijke samenwerkingsverbanden waar deelnemers in- en uitzwermen. Organiseren op het niveau waarop een probleem zich voordoet blijkt daarbij een praktisch uitgangspunt. Door persoonlijke expertises te koppelen binnen allianties van gelijkgestemden, voegen individuen zich samen tot een zwerm met een even afgebakend als tijdelijk doel. De connectiviteit bepaalt de slagkracht en de wendbaarheid en dus het succes.

Het businessmodel van DeBroekriem is daarmee verregaand innovatief in het kwadrant van de bronnen en partners: er worden geen professionele trainers in dienst genomen of ingehuurd, de deelnemers brengen zelf hun kennis en expertise in stelling. Maar ook de doelgroep en relatie zijn specifiek (hoger opgeleiden). Het verdienmodel is ook zeer bijzonder: er is geen vaste registratiefee en geen maandelijkse bijdrage. Alleen een uitschrijfgeld. Zolang je geen baan hebt, moet de broekriem namelijk aangetrokken worden. Eens je een baan hebt gevonden, kan er wel wat van af. Waarbij je zélf bepaalt wat je het waard vond (waardebepaling achteraf): een gedurfd verdienmodel!


Bovenstaande voorbeelden hebben een aantal elementen gemeen die overigens in vele innovatieve businessmodellen terug te vinden zijn:

  • businessmodel_innoveren_-_light_bulbs_1Het begint bij een (frustrerend) basisinzicht. ‘Bij RDM hebben we voor een kapitaal aan machines staan, die het grootste deel van de tijd stilstaan’. Of Blankesteijn’s frustratie dat kranten en tijdschriften hun informatie in pakketten aanbieden: wie 1 artikel wil lezen, moet de hele bundel kopen.
  • De businessmodellen vormen altijd creatieve combinaties (bijzonder verdienmodel én aanbod én doelgroep bij NatureBox). Waarbij overigens dikwijls dingen gecombineerd worden, waar (in andere sectoren) al eerder mee geëxperimenteerd en geïnnoveerd werd.
  • Echt innoverende businessmodellen worden gestuwd door mensen, niet door bedrijven. Sterker nog: een gevestigde bedrijfsomgeving vormt vaak juist een remmende factor!

Hopelijk hebben de voorbeelden geïnspireerd én wakker geschud: wat als dit in uw sector gebeurt? Of beter nog: hoe kan u dit zelf naar de eigen sector vertalen?
Wilt u verder ontdekken hoe het businessmodel van uw sector geïnnoveerd kan worden? Bel ons voor een vrijblijvende verkenning op 010 – 452 86 02.

Geïnteresseerd? Neem contact op met:

Drs. Kris Brees

Er wordt gedacht dat marketing strategie het speelveld is voor Coke, Apple en Nike. Ik weet dat de uitdagingen pittiger zijn en er véél meer te winnen is in B2B. En nog meer in not-for-profit. Want marketing strategie gaat niet om commercials, maar om de aansluiting tussen organisatie en buitenwereld. En de vertaling naar actie.

Leer Drs. Kris Brees beter kennen

Drs. Dorien van der Heijden

Ook voor organisaties geldt ‘survival of the fittest’. Dit vraagt om denken vanuit de toekomst naar nu, een blik naar buiten, het loslaten van vaste denkwijzen. Bestaande structuren aanpakken en businessmodellen ter discussie stellen. Mijn uitdaging is samen met klanten stapsgewijs te werken aan het ‘fit’ blijven voor de toekomst.

Leer Drs. Dorien van der Heijden beter kennen

Prof Dr. Ed Peelen

Mijn hele werkende leven houd ik me al bezig met het klantgerichter of user centric krijgen van organisaties. Als partner bij en mede-oprichter van ICSB Marketing en Strategie en daarnaast momenteel als bijzonder hoogleraar content marketing op de Universiteit van Amsterdam en voorzitter van het Platform voor Klantgericht Ondernemen.

Leer Prof Dr. Ed Peelen beter kennen