Grip op uw klantgerichtheid

Grip op uw klantgerichtheid

Nog niet te lang geleden had de zorgklant had niet de positie van Koning Klant, maar was veel eerder een obligate afnemer van het aanbod van de zorgaanbieder. Er was weinig sprake van vraagsturing en door de positie van monopolist en een voortdurend vraagoverschot waren er ook nauwelijks prikkels voor zorgaanbieders om de patiënt of cliënt een meer centrale rol in de bedrijfsvoering toe te dichten. Hoe anders is de werkelijkheid anno 2009.
Nog niet te lang geleden had de zorgklant had niet de positie van Koning Klant, maar was veel eerder een obligate afnemer van het aanbod van de zorgaanbieder. Er was weinig sprake van vraagsturing en door de positie van monopolist en een voortdurend vraagoverschot waren er ook nauwelijks prikkels voor zorgaanbieders om de patiënt of cliënt een meer centrale rol in de bedrijfsvoering toe te dichten. Hoe anders is de werkelijkheid anno 2009.

De klant centraal

Veel ondernemingsplannen van zorgaanbieders beginnen en eindigen tegenwoordig met het woord klant. In veel gevallen is de rol en positie van de zorgklant de afgelopen jaren getransformeerd van afnemer naar aangever en soms zelfs co-producent van de zorg. Intensief contact en afstemming met de klant is niet meer weg te denken uit de dagelijkse realiteit van vele medewerkers in de zorg. De zorgklant heeft binnen de zorgaanbiedersector sinds het jaar 2007 een veel duidelijker positie als klant verworven. De zorgaanbieder ziet die klant steeds meer als richtinggevend voor de ontwikkeling van zorgproducten en -welzijnsdiensten en het zorgaanbiederbeleid en betrekt de klant dus op meerdere manieren bij de organisatie. Zorgaanbieders bevragen hun klanten regelmatig in klantonderzoeken, organiseren focusgroepen of hebben zelfs een klantenpanel waar de zorgklanten lid van kunnen worden.
In de dynamische markt van de gezondheidszorg spelen diverse partijen een belangrijke rol. De zorgverzekeraars, apothekers en huisartsen zijn een belangrijke factor in het zorgproces. De overheden nemen ook een speciale rol in. De centrale overheid zorgt voor de sturing op kwaliteit en regelgeving en beheert subsidiestromen, maar vooral de lokale overheid, die door de invoering van de WMO er een aanzienlijke taak bij heeft gekregen, is een belangrijke stakeholder. Daarnaast stimuleren de lokale overheden initiatieven om de leefbaarheid en gezondheid in algemene zin te verhogen. Dit doen ze onder andere door diverse vormen van participaties en/of subsidies in het zorg/wonen/ welzijn domein. Vele aanbieders nemen deze maatschappelijke taak op zich.
Aan de zorgaanbieders de vraag of men zich wil gaan richten op de brede focus van maatschappelijke relaties in het of dat men dichter bij wil blijven en zich primair wil richten op de zorgklant relaties. De vraag ‘hoe zeer staat de klant binnen onze zorgaanbieder centraal?’ is dus meer dan ooit gerechtvaardigd en vraagt om een helder antwoord. Daarbij is het belangrijk een onderscheid te maken tussen de huidige klantoriëntatie en de klantoriëntatie die u nodig denkt te hebben in de toekomst. De Zelfscan Cliënt Relatie Managementhelpt u de kloof tussen uw huidige klantgerichtheid en uw ambities te bepalen en gericht te verbeteren.

Grip op de klantgerichtheid

Om vanuit een gemeenschappelijk begrip te kunnen werken aan verbetering van de klantoriëntatie, heeft ICSB een model ontwikkeld dat een onderscheid maakt in een viertal fasen, te weten:
  1. Klantvriendelijk
  2. Klantgericht
  3. Klantgedreven
  4. Partner in Zorg
In het eerste stadium, dus bij de klantvriendelijke zorgaanbieder, zijn de interne processen en systemen leidend. Binnen de randvoorwaarden van die systemen en processen handelt men echter met aandacht voorde individuele persoon. Ieder contactmoment met een klant wordt netjes ‘afgehandeld’. De organisatie is niet per sé geïnteresseerd in wat haar klanten beweegt of wat hun persoonlijke wensen zijn, maar probeert gewoon zo efficiënt mogelijk met klantcontacten om te gaan. De voornaamste zorg en verantwoordelijkheid van de zorgaanbieder is het bieden van een kwalitatief goede zorg en/of welzijnsactiviteit op een goede manier. Alle klanten worden daarin gelijk behandeld.
Een zorgaanbieder die de klant niet als afnemer wil zien, maar graag een meer bepalende rol wil geven in haar bedrijfsvoering zal al snel voor het tweede stadium kiezen. Een klantgerichte zorgaanbieder probeert voeling te houden met wat klanten in het algemeen beweegt. Een voorbeeld hiervan is het instellen van representatieve cliëntenvertegenwoordiging en benchmarking met andere zorgaanbieders. De interne processen worden hierop aangepast omdat de organisatie klanttevredenheid hoog in het vaandel heeft staan. Op basis van wat een zorgaanbieder in dit stadium weet van haar klanten, kan zij haar serviceniveaus en haar producten en diensten in algemene zin verbeteren. Het doel is het bieden van marktconforme producten en diensten die aansluiten bij de wensen van de klant in algemene zin.
Tot hier aan toe worden door de zorgaanbieder klanten nog allemaal op een identieke wijze behandeld. Vanaf fase drie gaat de zorgaanbieder verschillen tussen klanten inzien en honoreren door hierop in te spelen. De klantwensen worden dus echt input om meer maatwerk te gaan leveren, echter de klantgedreven zorgaanbieder beperkt het maatwerk tot het niveau van klantgroepen. Zij speelt dus op de bijzondere behoeften van groepen klanten, zoals eenzame ouderen, pubergezinnen, of vermogende ouderen in door hiervoor speciale (woon) zorgproducten en –diensten te ontwikkelen en die op maat aan te bieden.
De Zelfscan Cliënt Relatie Management
Na de korte introductie willen wij u graag wegwijs maken in het instrument ‘de Zelfscan CRM’, dat een herkenbaar en hanteerbaar hulpmiddel is om uw zorgaanbieders te ondersteunen in de oriëntatie op Cliënt

Relatie Management.

Eén van de voornaamste struikelblokken rondom CRM is het bepalen van de ambitie. Hoe ver wil de zorgaanbieder eigenlijk gaan in haar marktbenadering? Zou het aangaan van een relatie met individuele klanten wel het doel moeten zijn? U krijgt in de scan de mogelijkheid uw ambitie zowel gevoelsmatig als objectief vast te stellen. Daarnaast is er een duidelijke behoefte de huidige klantoriëntatie te bepalen. Hoe ver is men reeds? Hebben alle initiatieven op het gebied van zorgkwaliteit ook geleid tot betere klant-resultaten? Dit is niet in de laatste plaats belangrijk, omdat het scherp vaststellen van de uitgangssituatie bij velen de noodzaak om de stoute schoenen aan te trekken zal verduidelijken. Naast de ambitie (het doel) en de huidige status van CRM (vertrekpunt), wil men bovenal graag weten welke beren men op de weg tegenkomt. Hoe moeilijk is het voor een zorgaanbieder, gegeven de markt waarin zij opereert, om een stap verder te geraken met Cliënt Relatie Management?
De CRM Scan zal de zorgaanbieder op deze punten van duidelijke analyses en inzichten voorzien. De laatste en meest vergaande variant is die van de partner in zorg. Hierbij staat de zorgaanbieder echt aan de zijde van de individuele klant en is het ultieme doel om die klant optimale zorg- en/of welzijnsdiensten aan te bieden, die verder gaan dan de minimale wettelijke vereisten. De zorgaanbieder denkt niet meer vanuit de organisatie, maar vanuit de klantsituatie. Er is individuele klantkennis en men weet welke factoren de zorgbeleving kunnen beïnvloeden. De zorgaanbieder wil als persoonlijk zorgadviseur van de klant gezien worden en een hechte, duurzame relatie onderhouden.

Toepassingsmogelijkheden

De meest standaard toepassing van de Zelfscan Cliënt Relatie Management bestaat uit het invullen van de vragenlijst door een managementteam van de zorgaanbieder, eventueel uitgebreid met specifiek aan te wijzen deelnemers uit bijvoorbeeld het frontoffice (klant contacten) en de ICT functie. In essentie geeft de
Zelfscan CRM antwoord op een viertal vragen:
  • Waar staat mijn zorgonderneming op dit moment op het gebied van CRM?
  • Waar ligt gevoelsmatig onze ambitie voor de zorgonderneming als geheel?
  • Waar ligt de ambitie werkelijk op onderdelen van CRM en voor individuen?
  • Hoe makkelijk of moeilijk het gaat worden deze ambitie te verwezenlijken?
Vanuit deze vragen zijn meerdere toepassingsmogelijkheden te bedenken. Zo is de Zelfscan CRM geschikt om…
  • de interne discussie over klantgerichtheid meer te sturen en te faciliteren
  • als basis te dienen voor het opstellen van een nieuw ondernemingsplan
  • als voorbereiding te dienen voor fusieplannen
  • als voorbereiding te dienen voor een reorganisatie
De zelfscan kan ook worden toegepast om de klantgerichtheid van verschillende vestigingen te vergelijken. Een bepaalde mate van strategische en beleidsmatige vrijheid van de vestigingen is dan wel vereist, anders zal de exercitie weinig toegevoegde waarde hebben.

Beperkingen

Uiteraard heeft het instrument ook een aantal belangrijke beperkingen in haar gebruik. De belangrijkste daarvan is wellicht het feit dat het een zelfscan betreft, waarbij het zaak is een gezamenlijk referentiekader te hanteren omtrent wat ‘zeer goed’ en ‘zeer slecht’ is. Het instrument en de scorebepaling zijn onderhevig aan invloeden van zowel geringe als extreme zelfkritiek. Het helpt daarom vaak om een externe deskundige in te schakelen die een referentiekader kan scheppen vanuit praktijkervaring of eerdere ervaringen met de

Zelfscan CRM.

Een andere beperking, die hiermee wel samenhangt, is het feit dat het model geen klantoordeel vraagt noch de mogelijkheid biedt dit te integreren. Er is geen klantonderzoek opgenomen in het instrument waardoor u een externe blik krijgt op uw klantgerichtheid. Wel kan men het onderwerp klantgerichtheid natuurlijk apart voorleggen in een focusgroep bijeenkomst of aan een klantenpanel in de vorm van een consultatie.

Resultaat

Het resultaat van toepassing van de Zelfscan CRM is een bondig rapport van zo’n 8 pagina’s met een terugkoppeling op de bouwstenen van Cliënt Relatie Management. Op basis van een goede analyse van de startsituatie en het einddoel kan de strategie om de klant meer centraal te stellen bepaald worden. Daarnaast zullen tijdens de sessie vele verbeteracties benoemd zijn op operationeel en tactisch niveau. Deze kunnen variëren van ‘wij kennen de missie eigenlijk veel te weinig’ tot we moeten klantdata tussen Financiën en het Frontoffice beter delen’ of ‘We moeten de beveiliging van onze klantgegevens onder de loep nemen’. Waardevolle actiepunten die niet hoeven te wachten tot morgen. Groot voordeel is de gezamenlijkheid waarmee de resultaten tot stand zijn gekomen. Die zorgt normaliter voor een breed draagvlak voor verandering.