Heeft elke klant waarde? Segmenteer uw klanten naar waarde en breng focus aan in uw salesorganisatie

Heeft elke klant waarde? Segmenteer uw klanten naar waarde en breng focus aan in uw salesorganisatie

Vraagt u zich ook wel eens af wat de waarde is die verschillende klanten nu en in de toekomst voor uw organisatie hebben? In het onderstaande artikel gaan we in op het differentiëren van klanten naar klantwaarde. Dit leidt tot een onderverdeling in 4 typen klanten. We gaan hierbij verder dan de gebruikelijke differentiatie op basis van huidige waarde van klanten, we kijken ook naar toekomstige en gepercipieerde waarde. De volgende stap is deze 4 klanttypen als uitgangspunt te nemen voor 4 generieke salesstrategieën. Met als gevolg een scherpere focus en slimmere besteding van uw middelen.

Hoeveel waarde bieden klanten voor onze organisatie? Kan ik onze klanten slim indelen naar klantwaarde en daar strategische richtingen aan koppelen? En waaruit bestaat die klantwaarde nu eigenlijk? Legitieme vragen voor iedere ondernemer. Steeds vaker besteden salesafdelingen tijd aan het differentiëren van klanten. Eén van de meest genoemde redenen is dat het helpt bij het effectief verdelen van middelen: geld, mensen, etc. Vanuit deze segmentatie kunnen salesstrategieën worden onderscheiden en uitgevoerd. Toch blijkt deze onderverdeling van klanten voor salesafdelingen vaak ‘makkelijker gezegd dan gedaan’. Afdelingen verdelen hun klanten naar key, A, B en C klanten of platinum, goud, zilver en brons, maar worstelen tegelijkertijd met de criteria waarop de verdeling te maken.

Salesafdelingen onderschrijven de toegevoegde waarde van klantsegmentatie, om zo salesresources te kunnen verdelen, maar ook om te kunnen bepalen welke verschillende activiteiten, wat voor soort relatie etc. van belang zijn voor welke klanten. Als de klantsegmentatie één van de leidende sturingsmechanismes van salesorganisaties vormt, is het juist kiezen van een segmentatie cruciaal. Bieden huidige veel gekozen segmentatiecriteria ruimte voor verbetering?

Het risico van een te ééndimensionale differentiatie is niet te onderschatten. Strategische verkoopkeuzes kunnen veel schade aanrichten wanneer ze de verkeerde focus aanbrengen en middelen kunnen maar één keer worden uitgegeven. Een veelvoorkomende wijze van segmenteren van klanten is de indeling op basis van huidige klantwaarde, vaak zelfs alleen gebaseerd op omzet.

Een veel waardevollere indeling vinden wij een indeling gebaseerd op de klantwaarde driehoek. Hierbij wordt de totaalwaarde van klanten verder uitgediept in 3 elementen.

De klantwaarde driehoek, leidend tot 4 klanttypen

Klantwaarde voor salesafdelingen
De klantwaarde driehoek, leidend tot 4 klanttypen

De klantwaarde driehoek voor salesafdelingen bestaat uit 3 zijden:

  • Huidige klantwaarde voor uw organisatie
  • Potentiële (toekomstige) klantwaarde voor uw organisatie
  • Gepercipieerde (huidige en potentiële) waarde voor uw organisatie als leverancier door uw klant.

Voor zowel huidige als potentiële waarde van klanten, is het goed om een eigen maatwerk indicatorenstelsel op te stellen. Relevantie van indicatoren kunnen immers flink verschillen van organisatie tot organisatie. Zo zal de ene organisatie bijvoorbeeld veel waarde hechten aan klanten in een bepaald geografisch gebied en is dat voor andere organisaties niet relevant.

In de onderstaande tabel staan ter illustratie enkele waarde-indicatoren van huidige en potentiële klantwaarde. Belangrijk is het te beseffen dat deze slechts als voorbeeld dienen en dat elke organisatie een voor hen relevante indicatorenlijst zal moeten opstellen.

Klantwaarde - huidige en toekomstige klantwaarde
Tabel met voorbeelden van waarde-indicatoren

Door lage en hoge, huidige en toekomstige klantwaarde tegen elkaar af te zetten, creëren we een matrix met 4 typen klanten. In de onderstaande figuur staan deze weergegeven.

  • Transactionele klanten zijn klanten met een lage huidige klantwaarde en vermoedelijk ook een lage klantwaarde in de toekomst.
  • Grote klanten hebben op dit moment veel waarde voor uw organisatie, maar vermoedelijk minder in de toekomst. Vaak worden grote klanten te gemakkelijk tot strategische klanten verheven. Organisaties zijn op dat moment voornamelijk gericht op exploitatie en minder op exploratie.
  • Ontwikkelingsklanten zijn juist het tegenovergestelde. Op dit moment zijn ze wellicht nog niet zo heel erg belangrijk voor uw organisatie, maar voor de toekomst is er veel potentiële waarde.
  • Strategische klanten zijn zowel nu als in de toekomst van groot belang voor uw organisatie.

 

Klantwaarde - 4 klanttypen
4 verschillende klanttypen

De derde waarde die we aan een klant toekennen is de gepercipieerde waarde door klanten van uw eigen organisatie. Klanten zullen u immers ook een bepaalde waarde toekennen als leverancier. Ter illustratie een fictief voorbeeld: een bedrijf dat een contract heeft voor het onderhoud van de binnenbeplanting voor Shell in Nederland is daar erg trots op. Voor deze organisatie is dit verreweg de grootste klant die ze hebben, qua omzet en winst en voor de toekomst zien ze mogelijkheden om wellicht ook in België en Luxemburg de preferred supplier van Shell te worden. Een strategische klant dus voor dit bedrijf, zo concludeerde het bedrijf. Wanneer deze organisatie trots meldt bij Shell dat zij een strategische klant zijn en graag een verregaande samenwerking met hen willen aangaan, is het zeker niet onmogelijk dat ze een vervelend antwoord krijgen van Shell. Voor hen is dit bedrijf slechts één van de honderden toeleveranciers en volgens de inkoopafdeling dermate commodity, dat na het aflopen van het huidige contract opnieuw voornamelijk op prijs een partij zal worden geselecteerd.

Omdat dit een grote consequentie heeft voor de te kiezen strategie per klanttype, hebben we een toets toegevoegd. De mate van gepercipieerde waarde zorgt voor een verschuiving naar links of rechts in de matrix. Uw organisatie kan bereken dat een klant veel huidige waarde heeft en ook een hoge waarde voor de toekomst voorspellen. Een strategische klant dus. Maar als die klant uw huidige waarde geringer vindt en minder toekomstige waarde aan uw organisatie als leverancier toekent dan u wenselijk vindt, is een strategische klant beter in te delen als ontwikkelingsklant. Vaak zien we dat organisaties klanten met grote namen als Shell, de Rabobank, Aegon, etc. onterecht als strategische klant zien. Waarschijnlijk bent u pas een strategische leverancier als uw diensten kritisch zijn voor de kerndienstverlening van een dergelijke organisatie. Andersom geldt hetzelfde. Wellicht is de huidige waarde van een klant nog niet zo hoog, maar ziet u meer dan voldoende potentie voor de toekomst. Een ontwikkelingsklant dus. Als uw klant uw organisatie echter als strategische leverancier bestempeld en daaraan gekoppeld met u wil samenwerken als een strategische partner, dan kan deze klant beter als strategische klant worden ingedeeld. De volgende ICSB nieuwsbrief bevat een artikel met als kern hoe deze 4 klanttypen door te vertalen richting 4 salesstrategieën. Toch willen we deze 4 salesstrategieën ook in dit artikel al even kort aanstippen.

4 salesstrategieën, gebaseerd op 4 klanttypes

Klantwaarde - 4 salesstrategieen
4 salesstrategieën gebaseerd op 4 klanttypen

Gebaseerd op 4 typen klanten die gesegmenteerd zijn, zijn 4 salesstrategieën te onderscheiden:

Salesstrategie 1: Herontdekken of behouden als onderstroom

Voor salesstrategie 1 is het belangrijk om allereerst zeker te stellen of de lage toekomstige waarde van deze klant juist is berekend. Mocht dat bij nader inzien toch niet zo zijn, volgt een herontdekkingsstrategie, waarbij uitgezocht wordt of een klant naar salesstrategie 3 (bouwen) kan worden verplaatst. Is dit niet het geval, dan richt de salesstrategie zich op het behouden van deze klanten als (belangrijke) onderstroom voor uw organisatie. Overigens dient zich hier tegenwoordig steeds vaker een nieuwe strategie aan, namelijk die van afstoten van klanten (in meer of minder ruwe mate).

Salesstrategie 2: Exploiteren

Voor de zogenaamde grote klanten, met veel huidige waarde, maar minder toekomstige waarde, is het verstandig een exploitatiestrategie te kiezen. Hoe de huidige waarde van uw klant maximaal uit te nutten?

Salesstrategie 3: Bouwen

In de waan van de dag wordt in veel klanten met weinig huidige klantwaarde, maar veel potentiële, toekomstige klantwaarde, onvoldoende geïnvesteerd. Sales, maar ook bedrijfsdoelstellingen zijn immers vaak korte termijn gericht. Toch is het voor de toekomst van groot belang te bouwen aan klanten met potentie voor de toekomst. De gekozen strategie is hierbij dus exploratiegericht.

Salesstrategie 4: Samen uitbouwen/transformeren

Voor strategische klanten, met veel huidige en potentiële (toekomstige) klantwaarde, is het goed een ‘samen uitbouwen/transformeren’ strategie te kiezen. Voor deze strategie geldt dat key account management alleen, vaak niet afdoende is. Succesvolle klant-leveranciersamenwerkingen vereisen dikwijls verbindingen tussen verschillende mensen op verschillende niveaus in de organisaties. Multilevelsales en partnerships spelen dan een belangrijke rol.

Segmenteren met ondersteuning van ICSB

ICSB Marketing en Strategie helpt u graag bij het segmenteren van uw huidige klanten, middels een op maat gemaakt stappenplan. Natuurlijk vertalen we deze verdeling daarna graag samen met u door naar strategische focus per klanttype en een slimme verdeling van salesmiddelen. Neem voor een vrijblijvend gesprek contact op met Dorien van der Heijden (010 – 452 86 02).

Bronnen:

  • Dingena, M., Keyaccount management. (2002).
  • Jordan, J. and M. Vazzana, Cracking the sales management code. (2012).
  • Piercy, N.G. and L. Nikala, Strategic Customer Management. Strategizing the Sales Organization. (2009).

Geïnteresseerd? Neem contact op met:

Drs. Dorien van der Heijden

Ook voor organisaties geldt ‘survival of the fittest’. Dit vraagt om denken vanuit de toekomst naar nu, een blik naar buiten, het loslaten van vaste denkwijzen. Bestaande structuren aanpakken en businessmodellen ter discussie stellen. Mijn uitdaging is samen met klanten stapsgewijs te werken aan het ‘fit’ blijven voor de toekomst.

Leer Drs. Dorien van der Heijden beter kennen

Relevante klantcases