Het managen van innovatie

Het managen van innovatie

Het bedenken van vernieuwende en haalbare concepten voor innovatie is nog niet voldoende voor succes. De nieuwe concepten moeten geïmplementeerd worden in de organisatie en in de markt worden geïntroduceerd. In de praktijk blijkt het daar nog vaak mis te gaan. Gelukkig bestaan er meerdere processen en methodieken om de implementatie van innovatie te sturen. We gaan hier dieper in op Proof of Concept.
Het bedenken van vernieuwende en haalbare concepten voor innovatie is nog niet voldoende voor succes. De nieuwe concepten moeten geïmplementeerd worden in de organisatie en in de markt worden geïntroduceerd. In de praktijk blijkt het daar nog vaak mis te gaan. Zo kan er weerstand zijn bij andere afdelingen binnen de organisatie tegen het idee of blijkt de communicatie naar de klanten onvoldoende plaats te vinden. Het is daarom van belang het gehele innovatieproces van eerste idee tot uiteindelijke realisatie goed te plannen en te begeleiden. Hiertoe zijn in de loop der jaren verschillende methoden ontwikkeld. Het “Stage Gate Process” van Cooper is hier een voorbeeld van.
In grote lijnen zijn er drie beperkende factoren die een rol spelen bij de implementatie van het innovatieproces:
  • Beperkte financiële middelen;
  • Beperkte human resources in termen van aantal, kennis en vaardigheden, maar ook in houding en gedrag;
  • Onzekerheid met betrekking tot de toekomstige baten.

Neem de juiste beslissingen betreffende de inzet van middelen en beheers de risico’s

Het managen van het innovatieproces is daarom gericht op het nemen van de juiste beslissingen ten aanzien van de inzet van beperkte middelen en het terugdringen van de afbreukrisico’s. De afbreukrisico’s kunnen liggen in de acceptatie door de (potentiële) klant, de mate waarin de organisatie in staat is de innovatie daadwerkelijk te realiseren en de beheersing van investeringen en kosten.
Afhankelijk van het type innovatie, de markt waarin u zich bevindt of de beschikbaarheid van middelen zal het makkelijker of moeilijker zijn om beslissingen te nemen en risico’s te managen. Het is belangrijk om de manier waarop u het innovatieproces managet af te stemmen op de omstandigheden, mogelijk met behulp van een methodiek. Maar wel een die bij uw situatie past.

Manage het innovatieproces op de wijze die past bij de situatie

Het Stage Gate Proces is met name gericht op de structuurkant van een innovatieproces: definiëren van het doel, structureren door fasering, besluitvorming door go/no-go momenten en beheersen van middelen en tijd. Strakke monitoring en regelmatig heroverwegen van de inzet van middelen zijn de kern van het Stage Gate Proces.
Met name in een omgeving waar meerdere innovatietrajecten lopen of gestart worden is het Stage Gate Proces een uitstekend hulpmiddel om grip te krijgen op het innovatieproces en het innovatieportfolio. Ook trajecten waar de beheersing van investering en kosten essentieel is, kunnen strak gemonitord worden door middel van het Stage Gate Proces. Innovatietrajecten die niet het gewenste doel (lijken) te gaan realiseren worden gestaakt, nieuwe veelbelovende trajecten kunnen met de vrijgekomen middelen gestart worden. Voorwaarde is wel dat het doel van de innovatie vooraf helder en concreet omschreven is. Ook IT-trajecten worden vaak met (een variant van) het Stage Gate Proces gemanaged.
Indien het verkrijgen van draagvlak en samenwerking door verschillende disciplines essentieel is voor het slagen van het innovatietraject dan is het raadzaam om een van de vele methodieken op het gebied van veranderingsmanagement toe te passen. Inspirerend leiderschap, stakeholdermanagement, creëren van teamspirit, ontwikkeling van medewerkers en hun kernkwaliteiten zijn dan kernaspecten waar op gestuurd moet worden.
Bij innovatietrajecten waar het doel minder duidelijk is, is de onzekerheid met betrekking tot toekomstige baten waarschijnlijk ook groter. Deze innovatietrajecten kunnen beter gemanaged worden met behulp van methodieken die het zwaartepunt leggen op het vergroten van de zekerheid over toekomstige baten. Werken met Proof of Concept is een voorbeeld van een methodiek waar het zwaartepunt op het beheersen van de risico’s ligt.
Het gaat te ver om hier alle beschikbare methodieken en zienswijzen rondom het managen van innovatieprocessen te beschrijven. Eén methodiek, die met name bij onzekere en/of complexe vernieuwingen toegepast wordt, lichten we hier kort toe: Proof of Concept.

Klein beginnen: Proof of Concept

Als een vernieuwend concept is bedacht, weet men vaak nog niet wat er precies moet veranderen. Immers er is een vernieuwend concept bedacht, geen standaard die al vaker geïmplementeerd is. Juist dan is het belangrijk klein te beginnen en ervaring op te doen.
manage innovatie - proof of concept
Een “Proof of Concept” helpt bij het bepalen van de commerciële levensvatbaarheid van het idee, het identificeren van mogelijke technische issues bij de realisatie en het leveren van input voor het bepalen van de business case.
  • Hoe werkt het voor de klant?In de “Proof of Concept” wordt uitgewerkt wat het aanbod is voor de klant, via welke kanalen het verkocht wordt en bijvoorbeeld welke after sales geboden wordt. Indien het nieuwe idee een concreet product is, dan wordt in deze fase het prototype gemaakt.
  • Wat betekent het voor de organisatie? Moet de productie aangepast worden, gaat er tijdelijk buiten bestaande structuren om gewerkt worden, hoe richten we de “Proof of Concept”-omgeving in en wanneer is “Proof of Concept” succesvol?
  • Wat zijn de financiële consequenties? Welke investeringen zijn eventueel nodig? Welke opbrengsten worden verwacht? Welke additionele kosten brengt het nieuwe concept met zich mee?
Als de Proof of Concept succesvol blijkt te zijn, dan wordt dit uitgewerkt in een praktisch en concreet concept: hoe gaat het daadwerkelijk in de praktijk werken? De marktbewerking en communicatie naar de klant, de interne rollen en verantwoordelijkheden, performance indicatoren, opleiding en competenties van medewerkers, klantprocessen en ondersteunende processen en de uitgewerkte financiële business case.
Het is niet altijd mogelijk alles in één keer te implementeren: met kleine stapjes kom je er ook. Prioritering naar maakbaarheid en toegevoegde waarde helpt om tot de juiste keuzes te komen. Op basis hiervan worden “quick wins” zichtbaar en is een planning in plateaus mogelijk.
Kortom, indien het innovatie-idee nog niet helemaal helder is en de vernieuwing is complex qua uitvoering dan is werken met “Proof of Concept” een goede methodiek om toe te passen. Indien u de klanten bij het proces wilt betrekken door ze kennis te laten maken met het prototype, dan is het wel van belang dat concurrenten uw idee niet snel na kunnen maken. Als dit wel het geval is, dan is strikte geheimhouding een vereiste.
Wanneer u meerdere innovatietrajecten tegelijk hebt lopen en het verkrijgen van grip op de verschillende innovatietrajecten belangrijk is, dan kunt u beter werken met het Stage Gate Proces.

In de bergen heb je een andere uitrusting nodig dan aan het strand

Er zijn vele methodieken en visies op het managen van innovatieprocessen ontwikkeld. Niet in de laatste plaats omdat de praktijk vaak zoveel weerbarstiger blijkt dan de tekentafel: geld gaat verloren door mislukte innovatietrajecten. De meeste methodieken hebben hun waarde in de praktijk bewezen. Echter die praktijk kan heel verschillend zijn. Het gaat daarom niet alleen om het toepassen van een (theoretische) methode, maar vooral om het aanpassen van de managementmethodiek op uw specifieke situatie.

Geïnteresseerd? Neem contact op met:

Drs. Angela Lijmbach

Klanten van buiten naar binnen laten denken, dat is mijn kracht. En dan van binnen naar buiten veranderen – doorvoelen en uitdragen op elk niveau. Want plannen en strategieën zijn de basis, maar de mensen maken het verschil.

Leer Drs. Angela Lijmbach beter kennen

Relevante klantcases