Strategische innovatie: wat is de best passende structuur?

Strategische innovatie: wat is de best passende structuur?

Strategische innovatie spreekt altijd tot onze verbeelding. We smullen allemaal van de succesverhalen van Zalando, Hello Fresh, AirBnB en Booking.com. Welke organisatie is er nu niet bezig met het ontwerpen van de ‘Uber van zijn sector’? In veel gevallen blijft de strategische innovatie helaas steken op de tekentafel, verder dan het schetsen van een eerste business model canvas komen we doorgaans niet.

Het ontbreken van de best passende structuur waarin de strategische innovatie echt tot wasdom kan komen is hier vaak debet aan. In dit artikel slaan we dan ook de ontwerpfase van strategische innovatie over en focussen we op de drie verschillende structuren voor strategische innovatie:

  1. Apart van het moederbedrijf
  2. Parallel aan het moederbedrijf
  3. Transformatie van binnen uit

We werken ze hieronder nader uit.

Strategische innovatiestructuur 1: apart van het moederbedrijf – geen banden

Deze structuur van strategische innovatie laat zich eigenlijk het makkelijkst beschrijven als een start-up. Volledig los van het moederbedrijf, op een aparte locatie met een nieuw team wordt een nieuwe business opgebouwd met eigen systemen en processen. Er ontstaat een nieuw bedrijf dat onder een nieuwe eigen naam opereert. De enige band met het moederbedrijf is financieel. Soms wordt ook de merknaam van de moeder gebruikt als een soort pay-off om de start-up publiciteit en credibility te verlenen. Maar er zijn ook voorbeelden dat het moederbedrijf zich juist volledig afzijdig houdt van de start-up. Een bekend voorbeeld van een bedrijf dat op deze manier is ontwikkeld is Inshared, een online verzekeringsaanbieder. Inshared is een initiatief van Achmea maar is los van Achmea ontwikkeld en in de markt gezet. Ook de vele incubator en accelerator programma’s die grote corporates in de afgelopen jaren hebben opgetuigd hanteren doorgaans deze structuur.

De voordelen van het apart zetten van het moederbedrijf zijn duidelijk. De nieuwe business heeft geen last van de legacy van bestaande systemen, processen en structuren. Het team kan mensen selecteren die passen bij de nieuwe business, in plaats van mensen die er al zijn proberen te veranderen. Vooral als het nieuwe initiatief concurrerend is met de core-business van het moederbedrijf is het apart zetten vaak wenselijk omdat in de meeste organisaties weinig tolerantie is voor kannibalisatie op de omzet van binnenuit (ze wachten liever tot een externe partij dat doet). De nadelen van volledig apart zetten zijn ook duidelijk, de start-up kan de unieke resources die de moeder heeft niet benutten en staat in wezen niet sterker dan iedere andere start-up. Ook is door de lage betrokkenheid van de moederorganisatie en het iteratieve ontwikkelproces van de start-up de kans groot dat beide partijen uit elkaar groeien en het dan voor de moeder steeds minder vanzelfsprekend wordt om in de start-up te blijven participeren, terwijl de moeder vaak wel de toegang tot andere financiers en partners afsluit.

Deze vorm van realiseren van nieuw business wordt vaak gezien als de makkelijkste. Alle ballast van de bestaande organisatie wordt overboord gezet. Het volledig apart opzetten van nieuw business biedt echter geen soelaas voor de bestaande organisatie. Deze wordt hierdoor niet innovatiever, wordt niet gestimuleerd meer en beter naar buiten de kijken en blijft doorgaan op de ingeslagen weg. Kiezen voor deze aanpak is vanuit de moeder gezien in twee situaties interessant. Ten eerste als er kansrijke opportunities zijn die niet direct aansluiten bij de kernbusiness van het moederbedrijf of mogelijk afbreukrisico vormen. De losstaande start-up biedt dan een omgeving die qua activiteiten, imago en financiële structuur geen impact heeft op het moederbedrijf. Ten tweede als de bewustwording dat verandering noodzakelijk is nog zo laag is dat veranderen in of met de organisatie niet haalbaar wordt geacht. De losstaande start-up biedt het moederbedrijf dan een leerschool en ruimte voor experimenteren.

Strategische innovatiestructuur 2: parallel aan het moederbedrijf – gedeelde resources

De parallelle structuur voor strategische innovatie heeft veel kenmerken van de losstaande aanpak. Ook in dit geval wordt een nieuwe organisatie opgezet die het nieuwe businessmodel gaat realiseren. Het grootste verschil is echter dat er bij de parallelle aanpak wel banden zijn met het moederbedrijf. De nieuwe business maakt gebruik van de resources van het moederbedrijf. Om deze aanpak te laten slagen moet het gemeenschappelijke belang van het moederbedrijf en de start-up gemanaged worden. Zoals onder meer de auteurs Gilbert en Van ’t Spijker stellen moet hiervoor aan een aantal principes zijn voldaan.

Het eerste principe is leiderschap, een degelijke aanpak vereist dat de CEO in de lead is. Daarbij moet het belang van beide operaties duidelijk zijn en moeten conflicten tussen moeder en start-up in goede banen geleid worden. Het tweede principe is het delen van resources door het organiseren van een klant-leverancier relatie tussen start-up en moeder. De start-up is een co-creërende klant van het moederbedrijf. Dit betekent dat de start-up betaalt voor de diensten van de moeder en er net als met iedere klant afspraken over servicelevels worden gemaakt. Dit voorkomt dat de moeder de vragen van de klant onder aan de prioriteitenlijst stelt omdat ze toch niets opleveren, en ook dat de start-up geen onredelijk beslag legt op de resources van de moeder waardoor de kernactiviteiten van de moeder in gevaar komen. Het derde principe is wellicht nog wel het meest uitdagend: het managen van beide businesses voor groei en niet voor splitsing.

Gilbert onderscheidt 2 soorten transformaties (dual transformation) die simultaan noodzakelijk zijn voor het welslagen van strategische innovatie:

  • Transformatie A (rebuild) betreft het moderniseren van de bestaande organisatie en de propositie naar de veranderende wensen en behoeften van klanten. Het doel is hierbij om op zoek te gaan naar het meest onderscheidende concurrentievoordeel dat stand houdt in een veranderende markt. Uitdaging hierbij is: hoe kunnen we de kurk waarop we vandaag de dag drijven, zolang mogelijk drijvende houden?
  • Transformatie B (reinvent) is de parallelle structuur die het groeimodel voor de toekomst moet gaan worden. Deze strategische innovatie omarmt de mogelijkheden van de nieuwe marktsituatie met een zelfde kracht, energie en snelheid als we van disruptors kennen.

Gilbert noemt o.a. de multinational Xerox als voorbeeld van een organisatie die de dual transformation met succes heeft doorlopen. Xerox zag zich vanwege toenemende concurrentie uit Azië in de jaren 90 geconfronteerd met een teruglopend marktaandeel en slinkende marges op het portfolio van meer geavanceerde en hoger geprijsde kopieermachines en printers. Met als gevolg dat aan het begin van deze eeuw het verlies opliep tot 273 miljoen dollar. Dit dwong Xerox tot een herpositionering van haar kernactiviteiten (transformatie A). Deze transformatie betekende de introductie van een nieuwe range aan kopieermachines die eenvoudiger en kostenefficiënter gemaakt konden worden, die technisch geavanceerder waren, en minder kostbaar voor de klant om te beheren.

Tegelijkertijd was het management van Xerox doordrongen van het feit dat deze transformatie niet het gewenste pad naar groei inhield. Het bloeden was gestopt, maar nu moest ook het nieuwe businessmodel voor strategische groei ontwikkeld worden (transformatie B). Dit leidde ertoe dat Xerox een nieuwe divisie oprichtte, genaamd Xerox Global Services, die documentmanagement voor grotere organisaties uit handen nam. Het duurde uiteindelijk een kleine 10 jaar voordat deze nieuwe tak van sport substantieel volume en bijdrage aan de winst voor de moederorganisatie wist te realiseren. In 2012 droeg de service divisie voor 51% bij aan de totale winst van het concern.

Gilbert bepleit in de dual transformation een zogenaamde capabilities exchange tussen het oude kernbedrijf en de nieuwe disruptieve divisie. In het geval van Xerox profiteerde Xerox Global Services van de R&D, branding en marketing activiteiten van het moederbedrijf.

Strategische innovatie - dual transformation

Strategische innovatie structuur volgens Gilbert – dual transformation

De voordelen van de parallelle start-up (waaronder we dual transformation van Gilbert mogen plaatsen) zijn groot ten opzichte van een volledig losstaande organisatie. De nieuwe business gebruikt de resources van het moederbedrijf, waardoor versnelling kan worden gerealiseerd. De interactie tussen beide bedrijven zorgt voor uitwisseling van kennis en inzichten waardoor beiden van elkaars expertise kunnen profiteren. De nieuwe business voegt waarde toe aan het moederbedrijf. Waarde die breder is dan louter financieel, bijvoorbeeld door het delen van resources waardoor schaalvoordelen mogelijk zijn of aanjagen van vernieuwingsprocessen in de moederorganisatie.

Natuurlijk zijn er ook nadelen van deze aanpak. Het belangrijkst is dat er aan 2 duidelijke voorwaarden moet zijn voldaan wil het kans van slagen hebben:

  • De CEO moet volledig achter het opzetten van de nieuwe business staan en leiding geven aan het samenspel tussen moeder en start-up.
  • De nieuwe business moet ook een duidelijk voordeel hebben in het gebruiken van een aantal van de resources van het moederbedrijf. In het businessmodel van de start-up moeten enkele resources ook als cruciaal benoemd zijn om het concept te kunnen realiseren.

De afgelopen periode groeit het inzicht dat veel grote organisaties een waardevolle en onderbenutte resource hebben in de vorm van data. Vaak lukt het niet om binnen de bestaande organisatie van deze data (wat eigenlijk vaak een bijproduct is van de corebusiness) een waardepropositie te ontwikkelen met een zelfstandig businessmodel. In deze gevallen kan een parallelle start-up een goede keuze zijn.

Strategische innovatiestructuur 3: transformatie van binnen uit

De derde structuur voor strategische innovatie gaat niet uit van het opzetten van een apart nieuw businessmodel maar heeft tot doel de bestaande organisatie om te vormen en een nieuw businessmodel voor de gehele organisatie te realiseren. Transformatie van binnen uit vereist dat er een manier gevonden wordt om het conflict te hanteren tussen focus op korte termijn belangen (optimaal realiseren bestaande business, de bron van omzet en winst van dit moment) en het bouwen van een nieuwe toekomst (belangrijk maar in de dagelijkse praktijk zelden dringend).

De huidige business levert het geld en de vrijheid om überhaupt een toekomst te bouwen en moet dus serieus doorgaan. Terwijl de vernieuwing nodig is om ook in de toekomst succesvol te zijn en de keuzes die hiervoor nodig zijn niet zelden een negatieve impact hebben op de huidige business.

Kotter heeft in zijn boek Accelerate een aanpak beschreven die recht doet aan beide belangen. Hij pleit voor een ‘dual operating systeem’. In 1 organisatie worden 2 systemen ingericht die naast elkaar functioneren. Een systeem is gericht op operationele behoefte van de staande organisatie en richt zich op de huidige taken goed doen, incrementele innovatie en efficiency. Hierbij past een hiërarchische structuur. Het andere systeem is gericht op het ontwerpen en implementeren van een nieuwe strategie via een agile netwerkachtige structuur. Hierin participeren medewerkers op vrijwillige basis dwars uit de hele organisatie. Deze ‘change-agents’ hebben naast hun taak in de operationele organisatie ook een rol in de vernieuwingsorganisatie.

Strategische innovatie structuur - dual operating system

Strategische innovatie structuur volgens Kotter – dual operating system

5 principes vormen het hart van deze aanpak:

  • Veel change agents: veel mensen parttime betrekken bij de verandering. Dit geeft snelheid, diversiteit aan kennis en capaciteit en zorgt voor brede spin off in de staande organisatie.
  • Mindset ‘ik wil en zal’; niet ‘ik moet’: een gedeeld doel om mensen te mobiliseren om naast hun bestaande job mee te werken aan de verandering.
  • Hoofd en hart: mensen niet alleen rationeel aanspreken, maar emotioneel zien te raken, pas dan zijn ze echt bereid om dubbel hard te lopen en zowel hun normale job in de bestaande organisatie door te zetten als mee te werken aan de verandering.
  • Leadership in plaats van management: het draait om visie, kansen zien en pakken, wendbaarheid, inspiratie en vieren van successen, dat zet mensen in beweging en niet projectmanagement, budget reviews en rapportages.
  • 2 systemen in 1 organisatie – uitwisseling tussen beide systemen, geen silo’s. Een constante flow van informatie en activiteiten tussen beide systemen zorgt voor versnelling.

Deze aanpak heeft veel voordelen, het brengt de hele organisatie in beweging en voorkomt dat nieuwe business wordt opgebouwd zonder dat de bestaande organisatie daar echt van profiteert en wellicht alleen maar door wordt bedreigd omdat het eigen zusje een geduchte concurrent blijkt te zijn. Deze aanpak vraagt echter ook veel van een organisatie, in ieder geval moet op het hoogste niveau de noodzaak tot veranderen duidelijk gevoeld worden en daar moet de overtuiging zijn dat dat niet kan op de gekende manier van werken.

Wat is in mijn situatie de best passende structuur voor strategische innovatie?

De best passende structuur voor strategische innovatie is sterk afhankelijk van de specifieke organisationele context. We kunnen dan ook geen algemeen geldende uitspraak doen welke structuur het best passend in alle situaties. Hierboven is wel uiteengezet welke context wenselijk is voor de 3 vormen van strategische innovatie.

Is er in de organisatie al bij veel mensen de overtuiging dat verandering noodzakelijk is, wordt gevoeld dat het huidige businessmodel eindig is, en is de ambitie de organisatie volledig te transformeren tot een nieuw businessmodel, dan kan de aanpak van transformatie van binnen uit een goede keuze zijn.

Is er daartegenover juist nog weinig bewustwording van de noodzaak tot verandering en gaat wordt de nieuw te realiseren business meer als een losstaande opportunity gezien, dan ligt de keuze om volledig los van het moederbedrijf een nieuwe business op te zetten meer voor de hand. Is het nieuwe businessmodel concept gebaseerd op unieke resources in de moederorganisatie en wordt het vooralsnog gezien als een kans om aanvullende business te realiseren dan is parallel aan het moederbedrijf vaak de beste keuze.

We zijn ons ervan bewust dat we deze afweging nu wel heel simpel voorstellen. In de praktijk spelen er vaak tal van zaken een rol en is de afweging minder eenduidig. Het zorgvuldig afwegen van de voor- en nadelen van de verschillende opties voor uw situatie helpt u een goede startkeuze te maken en maakt tevens duidelijk welke nadelen ook aan die keuze kleven en waarop u dus voorbereid moet zijn.

 

Dit artikel over strategische innovatie is mede gebaseerd op het boek ‘Zo vernieuw je je businessmodel‘. Bestel hier het gehele boek, dat eindigde op de shortlist van het Managementboek van het Jaar.

Bronnen:

  • Mandour, Y., Brees, K., Heijden, D. van der (2015), Zo vernieuw je je businessmodel!, Van Duuren Management, Culemborg.
  • Kotter, J. (2014). Accelerate, Harvard Business School Press.
  • Gilbert, C. et al. (2012). ‘Two routes to resilience’, Harvard Business Review, December.
  • Van ‘t Spijker, A. (2014). The new oil, using innovative business models to turn data into profit, Technics Publications.

Geïnteresseerd? Neem contact op met:

yousri-mandour

Drs. Yousri Mandour

Ik wil klanten los laten komen van het mentale model van waaruit ze hun business tot nu toe hebben geleid. Anders blijven ze gevangen in denken dat hooguit tot suboptimalisatie leidt. Niet genoeg om te overleven in transformerende markten en disruptive technology. Ik geloof in experimenteren met en leren van nieuwe waardeproposities.

Leer Drs. Yousri Mandour beter kennen
dorien-detail

Drs. Dorien van der Heijden

Ook voor organisaties geldt ‘survival of the fittest’. Dit vraagt om denken vanuit de toekomst naar nu, een blik naar buiten, het loslaten van vaste denkwijzen. Bestaande structuren aanpakken en businessmodellen ter discussie stellen. Mijn uitdaging is samen met klanten stapsgewijs te werken aan het ‘fit’ blijven voor de toekomst.

Leer Drs. Dorien van der Heijden beter kennen
kris-brees

Drs. Kris Brees

Er wordt gedacht dat marketing strategie het speelveld is voor Coke, Apple en Nike. Ik weet dat de uitdagingen pittiger zijn en er véél meer te winnen is in B2B. En nog meer in not-for-profit. Want marketing strategie gaat niet om commercials, maar om de aansluiting tussen organisatie en buitenwereld. En de vertaling naar actie.

Leer Drs. Kris Brees beter kennen