Innovatie: Play to Win

Innovatie: Play to Win

Organisaties vragen zich niet meer zozeer af waarom ze zouden moeten innoveren, maar hoe ze succesvol kunnen innoveren. Innovatie is voor organisaties die echt willen doorstoten en die spelen om te winnen een eerste levensbehoefte. Innovatie vraagt echter om visie en moed. Het top management bepaalt de ambitie van de onderneming en ontwikkelt op basis hiervan een lange termijn visie, ze bepaalt waar de focus van de onderneming komt te liggen.
Innovatie twee sleutels tot succesOndernemingen kennen ruwweg twee verschillende strategische ambities:
  • Play-to-win strategie: de onderneming is gericht op marktdominantie. De organisatie kiest voor radicale innovaties in zowel zijn producten als in het business model.
  • Play-not-to-lose strategie: de onderneming is gericht op ‘mee blijven spelen’ en kiest daarom voor gelei- delijk verdergaande innovaties. Deze strategie levert over het algemeen kleine veranderingen op in het bestaande aanbod.
In dit artikel bespreken we een randvoorwaarden voor succes voor ondernemingen die een play-to-win strategie ambiëren. Om te kunnen winnen worden dergelijke ondernemingen genoodzaakt risico’s te nemen, dat maakt de kans op falen echter groter. Daarom moeten deze ondernemingen innovatie in de kern van hun onderneming zetten. Booz|Allen|Hamilton doet al een aantal jaar internationaal onderzoek onder 1.000 organisaties: the Booz Allen Hamilton Global Innovation 1.000. Uit dit onderzoek is gebleken dat de hoeveelheid geld die besteed wordt aan R&D, geen graadmeter is voor innovatiesucces. Bij ondernemingen die succesvol innoveren en in hun sector streven naar marktdominantie bleek dat twee factoren sterk bepalend zijn voor wel of geen succesvolle innovatie. De eerste factor is Strategic Alignment. Dit betekent dat de innovatiestra-tegie moet overeenstemmen met de overkoepelende bedrijfsstrategie. De tweede factor is Klantfocus. Succesvolle innovators hebben in alle fasen van het innovatieproces zicht op de keuzes en behoeften van hun klanten, daarentegen is de kans op falen aanzienlijk wanneer de klant uit beeld is geraakt. In dit artikel wordt de succesfactor Strategic Alignment besproken, in deel 2 van dit artikel komt de factor Klantfocus aan bod. Succesfactor 1: ‘Strategic Alignment’Op basis van analyse van de overeenkomsten en verschillen tussen het gevoerde innovatiebeleid van de 1.000 organisaties hebben Booz|Allen|Hamilton drie onderscheidende innovatiestrategieën gedefinieerd die aansluiten bij verschillende bedrijfsstrategieën.
  • Need seekers: deze ondernemingen betrekken bestaande en potentiële klanten actief in de ontwikkeling van nieuwe producten, diensten en processen. Deze organisaties streven er naar de eerste op de markt te zijn met deze innovaties.
  • Market readers: deze organisaties volgen hun markten intensief en voeren een voorzichtige benadering door het creëren van extra waarde door incrementele verandering.
  • Technology drivers: deze organisaties werken vanuit hun technologische competenties, investeren in R&D voor het realiseren van baanbrekende innovaties en incrementele verandering, proberen vaak aan te sluiten bij onuitgesproken behoeften van klanten.
The Booz Allen Hamilton Global Innovation 1.000 is een onderzoek waarin het succes van 1.000 beursgenoteerde ondernemingen die het meest ter wereld aan R&D spenderen, is onderzocht. De mate van succes is geoperationaliseerd als de verhouding tussen uitgaven aan R&D en financieel resultaat. Een onderneming heeft een succesvolle innovatiestrategie wanneer in vergelijking tot andere organisaties significant meer financieel resultaat behaald wordt voor iedere dollar die is uitgegeven aan R&D.
Het is interessant dat geen van deze strategieën per definitie meer succesvol is dan de andere. Bij de meest succesvolle innovators ter wereld komen elk van deze drie strategieën terug. Niet de innovatiestrategie als zodanig, maar de mate waarin de innovatiestrategie aansluit bij de bedrijfsstrategie, ofwel ‘strategic alignment’, blijkt bepalend te zijn voor het innovatiesucces.
In figuur 1 worden de drie innovatiestrategieën met elkaar vergeleken op basis van vier essentiële innovatiekenmerken.
  • Het eerste kenmerk is het type innovaties waarop de focus ligt: incrementele verandering of baanbrekende innovaties. Market readers hebben een voorkeur voor incrementele verandering. De twee anderen richten zich veel meer op doorbraak innovaties.
  • Het tweede kenmerk is positie op de markt: wil een organisatie de eerste zijn met een nieuw product of richt de organisatie zich op het snel volgen van de markt? De Need seeker heeft als innovatieprioriteit om als eerste op de markt te komen. Terwijl de Market reader nadrukkelijk een snelle volger wil zijn.
  • Als derde is de bron van de innovaties benoemd; wordt vanuit de technologie verder ontwikkeld of zijn marktontwikkelingen en inzichten de basis voor innovaties? Technology drivers innoveren vanuit technologische mogelijkheden terwijl de andere twee type organisaties innoveren vanuit de markt.
  • Het vierde kenmerk is de manier waarop de consument wordt betrokken in het innovatieproces, direct of meer indirect. Need seekers richten hun innovatie inspanningen op het direct en proactief verkrijgen van input van klanten in alle fasen van het innovatieproces. Technology drivers besteden hier duidelijk minder aandacht aan. Zij baseren zich meer op scenarioplanning en trendanalyse.
Tot zover de theoretische profilering van de drie innovatiestrategieën. Nu gaan we iedere innovatie-strategie nader verkennen aan de hand van een of enkele voorbeeldorganisaties.

Need seekers

De Walt, fabrikant van professioneel elektrisch gereedschap en onderdeel van Black & Decker opereert in haar innovatiebeleid duidelijk als een Need seeker. In het hele ontwikkelproces is er intensief contact met klanten. Zo worden prototypes getest door ze in bruikleen te geven en te onderzoeken hoe klanten er in de praktijk mee werken. Tegelijkertijd is het innovatieproces zo ingericht dat De Walt het nieuwe product op de markt brengt voordat de concurrentie daartoe in staat is. Een ander interessant voorbeeld van een organisatie die als Need seeker opereert is TomTom. TomTom is begonnen als ontwikkelaar van software applicaties voor mobiele telefoons en andere handheld apparatuur. Daardoor heeft dit bedrijf kennis opgebouwd over gebruiksvriendelijke software voor kleine apparaten en technieken voor datacompressie. Vanuit deze competenties en goed inzicht in verschillende potentiële klantengroepen heeft TomTom een gestage stroom navigatieproducten ontwikkeld.

Market readers

Market readers voeren een redelijk voorzichtige innovatiestrategie. Ze geven voorkeur aan incrementele innovaties en sluiten aan bij succesvolle innovaties van anderen. De Market reader strategie is net zo klantge-richt als de Need seeker strategie en kan even succesvol zijn. Vanuit onze visie is de HEMA bijvoorbeeld een Market reader. De HEMA is er een meester in om aan te sluiten op bewezen innovatiesuccessen van anderen. Door hun duidelijke eigen stijl en profilering weten zij deze successen te vertalen naar unieke producten. De HEMA is nooit de eerste maar biedt vaak een zeer interessant alternatief; een voorbeeld is de HEMA webwinkel. Op het moment dat online winkelen voet kreeg op Nederlandse bodem werd HEMA.nl gelanceerd, deze webwinkel won bovendien in 2008 de thuiswinkel-award. Hierbij gaf de vakjury de volgende motivatie: “HEMA.nl is een zeer volledige site die prettig navigeert en naadloos aansluit bij wat HEMA is en wil zijn. Als bezoeker krijg je meteen het HEMA-gevoel. Dat is een unieke prestatie. Het team achter hema.nl heeft niet de zoveelste webwinkel gerealiseerd, de site is écht HEMA. Dit getuigt van inventiviteit, originaliteit en creativiteit.”
De marketingdirecteur van HEMA is in 2008 uitgeroepen tot Marketing of the Year. De jury van deze prijs zegt over HEMA: “HEMA is een unieke formule die zich keer op keer vernieuwt zonder van de kern af te wijken. Dat kan alleen als er sterke controle is op de uitgangspunten.”

Technology drivers

Siemens en Philips zijn duidelijke voorbeelden van organisaties die innoveren vanuit hun eigen technologische capaciteiten en niet zozeer vanuit het focussen op directe klanteninput. Dat betekent niet dat beide organisaties weinig aandacht besteden aan het voorspellen van toekomstige marktbehoeften. Juist door inzicht te hebben in waar klantenbehoeften liggen en dat te vertalen naar unieke oplossingen gebaseerd op technologische expertise, zijn deze organisaties succesvol. De geschiedenis van Philips leert dat alleen aandacht voor technologie niet voldoende is voor succes. Door een gedegen technologische basis en continue R&D-ontwikkeling (die niet altijd direct productgericht is) zijn deze organisaties in staat om met unieke innovaties te komen die door concurrenten niet eenvoudig zijn na te maken.
Innovatiestrategie in lijn met bedrijfsstrategie
In dit artikel staat strategic alignment als sleutel tot innovatiesucces centraal. In het voorgaande hebben we drie innovatiestrategieën gepresenteerd. Hoe sluiten deze nu aan bij de verschillende bedrijfsstrategieën die gevoerd worden. Kunnen we een koppeling maken tussen verschillende bedrijfsstrategieën en de verschillende innovatiestrategieën. Met andere woorden: bij welke bedrijfsstrategie hoort welke innovatiestrategie?
Om deze vraag te kunnen beantwoorden moeten we eerst een onderscheid kunnen maken tussen verschillende bedrijfsstrategieën.
We doen dit door uit te gaan van het bekende waardedisciplinemodel van Treacy & Wiersema.
In dit model worden drie hoofdbedrijfsstrategieën onderscheiden:
  • Product leadership
  • Operational excellency
  • Customer intimacy
Het waardediscipline-model in een notedop
Organisaties kunnen niet alles voor iedereen zijn. Tot deze conclusie komen Treacy & Wiersema in hun boek ‘Discipline of Market Leaders’. Om als beste uit de strijd te komen moeten organisaties een keuze maken uit één van de drie waardedisciplines, te weten operational excellence, product leadership of customer intimacy.
Het idee achter de waardediscipline is dat de keuze uit één van de drie disciplines bepalend is voor de structuur en het proces van de organisatie. De gehele organisatie wordt hierbij ingericht volgens de gekozen waardediscipline. Op de andere twee waardedisciplines wordt op drempelniveau gepresteerd.
Succesvolle marktleiders kiezen voor één waardediscipline en passen het daarbij behorende operationele model consequent toe. Dit operationele model is een coherent geheel van operationele organisatieprocessen, organisatiestructuur, managementsystemen en cultuur. De kern van het operationele model bestaat uit een verzameling organisatieprocessen die bepalend is voor het vermogen van een organisatie om onovertroffen waarde aan de klant te kunnen bieden en daarbij winstgevend te zijn. In figuur 2 zijn de operationele modellen voor de verschillende waardedisciplines gegeven.

Strategic alignment tussen innovatie- en bedrijfsstrategie

Het blijkt mogelijk om een goede aansluiting te vinden tussen de hoofd bedrijfsstrategieën onderscheiden door Treacy en Wiersema en de drie innovatiestrategieën. In figuur 3 is aangegeven hoe de innovatiestrategieën aansluiten bij de drie bedrijfsstrategieën.
De eerste match zien we tussen Product leadership en Technology driver. Technology drivers en product leaders hebben gemeen dat ze zich vanuit de eigen (technologische) competenties ontwikkelen en excellente producten en diensten aanbieden. Een tweede match bestaat tussen Need seeker en Customer intimacy. De organisatie wordt ingericht rondom de wensen en behoeften van de klant. Maar Need seekers gaan een stap verder, zij innoveren vanuit diepgaand inzicht in de klant en willen tevens de eerste en de beste zijn. Hiervoor hebben zij ook kenmerken van een productleader nodig. Dit betekent dat een organisatie met een customer intimate bedrijfsstrategie die een actief innovatiebeleid wil voeren, de competenties in de hoek van product leadership extra zal moeten ontwikkelen, de in figuur 3 aangegeven minimum verwachting is onvoldoende.
Een Market reader opereert vanuit excellent inzicht in de markt en de klant en is daarbij ook in staat als close follower, snel en tegen beheerste kosten en risico’s, producten te ontwikkelen en op de markt te brengen. Dit vraagt om een operational excellente organisatie, die ook excelleert in het verwerven van marktinzicht. Een customer intimate beleid is niet nodig, maar een goed ontwikkelde radar voor wat speelt bij de verschillende marktpartijen is onontbeerlijk. Door het structureel monitoren van ontwikkelingen bij concurrenten, leveranciers en klanten ontstaan de ideeën voor innovaties.
De combinatie van beide modellen is naar ons idee zeer waardevol, doordat duidelijk wordt dat een ‘play to win’ innovatiestrategie bij alle ondernemingen past en niet is voorbehouden aan Product leaders, mits de gevoerde innovatiestrategie aansluit bij de gevoerde bedrijfsstrategie. Strategic alignment maakt dat een onderneming haar competenties optimaal benut en voorkomt dat binnen een onderneming een tweedeling ontstaat waarbij voor de day-to-day business en voor het innovatiebeleid conflicterende competenties benodigd zijn.
Zoals de drie basisstrategieën uit het waardedisciplinemodel ieder een eigen operationeel model hebben (zie figuur 2), zijn wij van mening dat ook de drie verschillende innovatiestrategieën een eigen set aan succesfactoren hebben. Door het realiseren van strategic alignment ontstaat optimale aansluiting tussen de kritische succesfactoren die samenhangen met een gekozen bedrijfsstrategie en een gekozen innovatie-strategie. Dit maakt de succeskans natuurlijk veel groter. Een organisatie hoeft op minder gebieden te excelleren en kan zodoende gericht investeren in de ontwikkeling van de kernfactoren. Daarbij komt dat strategiekeuzes die niet op elkaar aansluiten, kunnen leiden tot de noodzaak om competenties te ontwikkelen die haaks op elkaar staan.

Succesfactoren per innovatiestrategie

In de media worden veelvuldig lijstjes met succesfactoren voor innovatie gepresenteerd. Zo komen uit een recent internationaal onderzoek van BCG de volgende drie succesfactoren naar voren:
> Innovatieve bedrijven weten alles van de klant. Dit is een van de twee sleutelfactoren die in het begin van dit artikel zijn benoemd. Breder gezien zijn innovatiebedrijven open naar de buitenwereld, niet alleen naar de klant maar ook naar ontwikkelingen op andere markten, bij andere organisaties, bij kenniscentra, etc. Innovatieve bedrijven kijken met open blik om zich heen en zijn bereid en in staat om te leren.
> Innovatieve bedrijven hebben visie, zijn gericht op de toekomst. Dit is inherent aan ieder bedrijf die de “play to win’’ strategie volgt. Want dit vereist dat een bedrijf beslissingen durft te nemen die in de toekomst hopelijk tot resultaat leiden maar op korte termijn niets opleveren, of erger alleen maar geld kosten of zelfs een negatief effect op de omzet hebben.
> Innovatieve bedrijven hebben een bedrijfscultuur die innovatie stimuleert. Deze cultuur uit zich bijvoorbeeld in de bereidheid om te kannibaliseren op eigen investeringen, maar ook door medewerkers ruimte te bieden fouten te maken. Met andere woorden; asymmetrisch te belonen, dit betekent successen belonen en fouten niet afstraffen. Met daarbij de kant-tekening dat van iedere fout natuurlijk wel geleerd moet worden, want meerdere keren dezelfde fout maken is ook bij asymmetrisch belonen onaanvaardbaar.
Bovenstaande succesfactoren gelden voor iedere echt innovatieve onderneming maar echter niet voldoende. Afhankelijk van de gekozen innovatiestrategie is een andere set aan succesfactoren noodzakelijk. Op basis van onze advieservaring en gesprekken met vakgenoten hebben wij onderstaand de succesfactoren per innovatiestrategie voor u in kaart gebracht. We maken hierbij een indeling naar organisatie en marktbewerking. Het biedt u aanknopingspunten om de innovatiestrategie van uw organisatie onder de loep te nemen en een betere afstemming tussen competentie, marktstrategie en innovatiestrategie te realiseren. Daarnaast willen wij in dit artikel antwoord geven op vragen als:
> Welke onderscheidende competenties moet een Need seeker hebben?
> Waarin is de marktstrategie van een Market Reader onderscheidend ten opzichte van ondernemingen die één van de andere twee innovatiestrategieën volgen?

Need seeker

Customer intimate organisaties zijn voor de volle 100% gericht op het bieden van oplossingen voor kun klanten. Dit vraagt een uitmuntend inzicht in wat leeft en speelt bij klanten. Customer intimate organisaties die een Need seeker innovatiestrategie willen volgen, moeten nog een stap verder gaan. Zij hebben inzicht nodig in wat klanten nu echt bezighoudt en wat hen beweegt zonder dat klanten dat zichzelf altijd bewust zijn. Juist door die stap verder te zijn in het verkrijgen van klanteninzicht, ontstaan de gouden ideeën die een Need seeker nodig heeft. De grootste valkuil voor een Need seeker is het ontbreken van nieuwe inzichten. Door te blijven focussen op dezelfde klantengroepen en vanuit dezelfde invalshoek naar deze klanten te blijven kijken, loopt de Need seeker het risico af te zakken naar kleine incrementele innovaties.
Er ontstaat als het ware een blinde vlek. De uitdaging voor de Need seeker is het periodiek vinden van een echt nieuw inzicht. Anders is het risico groot dat een buitenstaander vanuit het niets de markt binnendringt en de regels van het spel verandert. Dus niet blijven werken aan steeds betere stratenboeken en routeplanners maar inzien dat GPS bijvoorbeeld compleet nieuwe kansen biedt. Een andere valkuil van de Need seeker is het innoveren voor de ‘happy few’. Door steeds meer in de huid van de klant te kruipen ontstaat het risico dat gewenste oplossingen zo klantspecifiek zijn dat kleine niches ontstaan waardoor een gezond rendement niet meer mogelijk is. De Need seeker loopt altijd het risico om door een Market reader ingehaald te worden. Zijn belangrijkste bescherming daartegen is zijn goede relatie met klanten ofwel zijn ‘klantbezit’.

Market reader

Het kernwoord vanuit het operational excellence model van Treacy en Wiersema is formule. Dat is de basis waaruit de Market reader opereert. De competenties die specifiek benodigd zijn voor het innovatiebeleid sluiten dan ook nauw aan bij het formule denken. De cruciale succesfactoren zijn allemaal gebaseerd op het optimaal beheersen van processen, waardoor snelheid en efficiency wordt gerealiseerd. De grootste asset van een Market reader is ketenregie, door het beheersen van de toegang tot de markt en de sourcing kan een grote voorsprong op de concurrentie worden gerealiseerd. De grootste valkuil is gebrek aan snelheid of te laat instappen waardoor de concurrent hem voor is.

Technology driver

Flexibiliteit staat centraal in het operationele model van de product leader. Ook in de key succesfactoren voor een innovatiestrategie als Technology driver komt flexibiliteit naar voren. Een Technology driver moet in staat zijn zowel lange termijn R&D-activiteiten aan te sturen als het maken van een goede match tussen technologische mogelijkheden en behoeften in de markt. De belangrijkste asset van een Technology driver is technologische kennis. Om de concurrentie op afstand te houden zijn patenten onontbeerlijk.
De grootste valkuil is het missen van voldoende contact met de markt, we kennen allemaal wel voorbeelden van technologische hoogstandjes die door de markt niet zijn geaccepteerd. (vb DAT recorder van Philips)

Tot slot

In dit artikel is besproken hoe drie innovatiestrategieën, onderscheiden door Booz|Allen|Hamilton gekoppeld kunnen worden aan een breed bekende indeling voor organisatiestrategieën: het waardedisciplinemodel van Treacy en Wiersema. Wanneer de innovatiestrategie in de lijn ligt van de organisatiestrategie is de kans op een succesvolle innovatie groot. We hebben antwoord gegeven op de vraag wat een onderneming in huis moet hebben om in één van de drie innovatiestrategieën succesvol te zijn. En andersom geredeneerd, biedt dit overzicht een onderneming inzicht in welke innovatiestrategie het best bij de onderneming past gezien zijn sterke punten.
De tweede factor voor succesvolle innovatie: klantfocus, is nog niet belicht. In een vervolg op dit artikel gaan we hier nader op in waarbij we vanuit twee invalshoeken naar klantfocus kijken:
  • De eerste invalshoek is die van het betrekken van klanten bij het innovatie-ontwikkelproces; toetsen of het ontwikkelproces op het goede spoor zit.
  • De tweede invalshoek is strategischer van aard: ‘Hoe ontwikkelt een onderneming customer insight?’ ofwel ‘hoe kunt u onuitgesproken behoeften identificeren als bron voor ideeën voor innovaties?’.

Download

Geïnteresseerd? Neem contact op met:

Drs. Dorien van der Heijden

Ook voor organisaties geldt ‘survival of the fittest’. Dit vraagt om denken vanuit de toekomst naar nu, een blik naar buiten, het loslaten van vaste denkwijzen. Bestaande structuren aanpakken en businessmodellen ter discussie stellen. Mijn uitdaging is samen met klanten stapsgewijs te werken aan het ‘fit’ blijven voor de toekomst.

Leer Drs. Dorien van der Heijden beter kennen

Drs. Yousri Mandour

Ik wil klanten los laten komen van het mentale model van waaruit ze hun business tot nu toe hebben geleid. Anders blijven ze gevangen in denken dat hooguit tot suboptimalisatie leidt. Niet genoeg om te overleven in transformerende markten en disruptive technology. Ik geloof in experimenteren met en leren van nieuwe waardeproposities.

Leer Drs. Yousri Mandour beter kennen