Innovatie voor vandaag en morgen? Laat de klant helpen!

Innovatie voor vandaag en morgen? Laat de klant helpen!

In de jaren ’80 bestond de Fortune 500 uit bedrijven die gemiddeld 35 jaar in de lijst stonden. Vandaag de dag is het gemiddelde 15 jaar. Markten zijn transparanter dan ooit en klanten veeleisender dan ooit. Klaar zijn voor morgen wordt steeds moeilijker en vraagt veranderingen in het innovatieproces.

In de vorige eeuw deden bedrijven eens in de paar jaar klantonderzoek om erachter te komen wat klanten wilden. De resultaten werden gebruikt om nieuwe producten te ontwikkelen of bestaande producten die in de volwassenheidsfase van de productlevenscyclus waren beland op relevante wijze te verbeteren, waardoor het product een nieuwe boost kreeg en langer mee kon.

Daarnaast waren bedrijven druk met het op individuele basis afhandelen van klachten. Als een flippo in de zak chips miste, waren klanten teleurgesteld. De klant schreef een brief naar de fabrikant en ontving een grote zak met flippo’s terug. De kinderen waren dolgelukkig. Het individuele probleem van de klant was opgelost, waardoor de ontevreden klant weer een trouwe en tevreden klant was geworden.

Tijden zijn veranderd. Markten zijn door internet met reviewwebsites en sociale media transparanter dan ooit. Klanten hoeven geen brief meer te schrijven met hun klacht, maar zetten het met #wanprestatie op Twitter for the world to see. Er kan continu inzicht gecreëerd worden in de onderwerpen en vooral ook aantallen van klachten. Grote aantallen leidt tot actie; bedrijven gaan verder dan alleen de individuele klacht oplossen, producten worden continu verbeterd.

klantkennis - innovatieDat klinkt positief, maar uit onderzoek blijkt dat teveel luisteren naar suggesties van klanten ertoe heeft geleid dat de laatste 20 jaar innovatieportfolio’s steeds meer gedomineerd worden door incrementele innovatie. Bedrijven blijven rondcirkelen in het rechterdeel van de figuur. Er is niet meer voldoende geld voor nieuwe productontwikkeling (linkergedeelte van de figuur). Men is niet klaar voor morgen.

Hoe kunt u klaar zijn voor morgen?

Deze continue verbetering is natuurlijk noodzakelijk om beter in te spelen op huidige behoeften van klanten en zo vandaag relevant te blijven. Het gevaar is dat uw budget en tijd op zijn. Slim inzetten van klanten kan u helpen de juiste keuzes te maken en geld en schaarse tijd over te houden voor nieuwe productontwikkeling.

Door het begrijpen van klanten en de omgeving/situatie waarin uw huidige producten en diensten geconsumeerd worden, kan in de eerste plaats effectiever bepaald worden welke incrementele innovaties het meest bijdragen aan de verbeterde klantbeleving. Ten tweede biedt het u aangrijpingspunten hoe interne processen slimmer ingericht kunnen worden. Door deze effectiviteits- en efficiencyopslag wordt de innovatiecapaciteit niet volledig benut voor incrementele innovatie. Er blijven tijd en middelen beschikbaar voor productinnovaties waarmee u op de toekomst voorbereid bent. Het mooie is dat het begrijpen van klanten en de relevante omgeving u bovendien aanknopingspunten geeft voor deze nieuwe productontwikkeling.

klantkennis - innovatie

Links in bovenstaande figuur staat het proces van nieuwe productontwikkeling, rechts staan de incrementele productverbeteringen. Het kost meer tijd, geld en risico om nieuwe producten te ontwikkelen, daarom is de cirkel groter. In het midden van zowel het linker- als het rechterdeel staat de organisatie en de 3 fasen van het interne innovatieproces: de onderzoeksfase waarin een klantbehoefte gedefinieerd wordt, een fase voor productontwikkeling en een fase voor operationalisering en marktimplementatie. Rondom deze interne innovatieprocessen staat de rol die klanten (of stakeholders in het algemeen) kunnen hebben om het innovatieproces te verstevigen: begrijpen, co-creëren en monitoren. In dit artikel focussen we ons op de rol van klanten. Het doel hierbij is het creëren van effectieve continue verbetering van vandaag, waarbij ook ruimte blijft voor nieuwe productontwikkeling voor morgen.

Klantkennis: klanten begrijpen

Om verder te gaan dan incrementele innovatie op basis van geuite klantwensen is het noodzakelijk klanten écht te begrijpen. Dit gaat veel verder dan een jaarlijks tevredenheidsonderzoek. Het doel is zicht te krijgen op wat mensen in beweging zet, hoe ze keuzes maken en hoe de relevante omgeving eruitziet. Het verhaal achter de cijfers verduidelijkt de cijfers en helpt écht verder. Inzicht in de leefwereld en ervaringen van klanten verduidelijkt welke problemen zich voordoen. Door mee te gaan met klanten gaat er letterlijk een wereld open. Mensen zijn in toenemende mate bereid om ervaringen met elkaar te delen; ze delen bijvoorbeeld veel over hun leven op social media. Gebruik maken van deze ontwikkeling en de beschikbare technologie biedt de mogelijkheid in de leefwereld van klanten te duiken en hen echt te begrijpen.

Het korte filmpje van Ikea geeft een voorbeeld hoe het observeren van (potentiële) klanten in de relevante omgeving kan bijdragen aan het ontwikkelen van producten die een oplossing bieden voor een probleem van de klant. De interior designer van Ikea gaat langs bij mensen thuis en krijgt een beeld van hoe mensen hun huis inrichten. Met het verzamelen van de data is de eerste stap gezet. Door het observeren van een groep (potentiële) klanten wordt een grote hoeveelheid kwalitatieve data verzameld. Alleen het verzamelen van deze waarnemingen is echter niet genoeg. In de praktijk blijkt dat het destilleren van inzichten cruciaal is om klanten echt te begrijpen. Informatie over o.a. omgeving, drijfveren, gevoelens en beslissings(f)actoren moet vertaald worden naar de ontwikkelrichtingen die een probleem van uw (potentiële) klant oplossen. De interior designer van Ikea zag dat levens continu veranderen, maar de woonkamers niet. Zelfs niet als het er steeds drukker wordt. Het inzicht was dat de ruimte voor verandering vaak beperkt is. De ontwikkelrichting voor Ikea werd daardoor duidelijk: Ikea maakt ruimte voor verandering. Met kennis over klanten en de relevante omgeving was Ikea in staat een mogelijke ontwikkelrichting te definiëren. Na de fase van het begrijpen van klanten kan er een ontwikkelrichting geformuleerd worden met aanknopingspunten voor concrete ideeën om het probleem van klanten op te lossen. ‘Ikea maakt ruimte voor verandering’ werd onder andere vertaald in het idee van een modulaire bank met opbergmogelijkheden. Ook in de fase van productontwikkeling kunnen (potentiële) klanten een rol vervullen. Mensen kunnen deelnemen in co-creatie tijdens de productontwikkelingsfase.

Ikea – Ruimte voor verandering
(Bron: https://www.youtube.com/watch?v=YdY55JvK6uU) 

Co-creatie op basis van klantkennis

Co-creatie is een samenwerking waarin klanten/stakeholders een rol spelen in het proces van productontwikkeling. Hoewel co-creatie voelt als een grote stap kan de rol van deelnemers op verschillende manieren ingevuld worden. Niet alle mogelijkheden hebben een grote impact op de organisatie. Deelnemers kunnen op meerdere manieren betrokken worden in het innovatieproces.

Allereerst kunnen (potentiële) klanten meedenken in de ideegeneratiefase. Doordat er een grote groep mensen met diverse achtergronden en talenten mee kan denken, zijn volgens onderzoek de ideeën vernieuwender en bieden meer voordeel voor de klant. Een nadeel is dat ideeën middels co-creatie iets lager scoren op haalbaarheid. De meeste deelnemers hebben immers minder zicht op de mogelijkheden van de organisatie of de beschikbare technologie.

Co-creatie kan vanaf ideegeneratie nog een stap verder gezet worden. De deelnemer levert niet alleen het idee, maar ontwikkelt dit verder in een designtool die uw organisatie beschikbaar stelt. Zo heeft Lego de Lego Digital Designer tool ontwikkeld, waar iedereen zijn eigen idee verder kan uitwerken tot een volledig design. Waar deelnemen aan de ideegeneratiefase laagdrempelig is en gebruikt kan worden voor zowel producten als diensten, is deze 2e stap minder toegankelijk en vooral bruikbaar voor producten. Hoewel deze optie voor klanten minder toegankelijk is en vraagt om een investering in een online design tool, kan het zeer waardevol zijn om een actieve community achter uw bedrijf te hebben staan.

Naast het genereren van ideeën of ontwerpen kunnen klanten ook een stem krijgen in welke ideeën er verder doorontwikkeld en op de markt gezet zullen worden. Deelnemers laten kiezen kan op meerdere manieren. Threadless bijvoorbeeld heeft deze optie tot co-creëren samengevoegd met een design tool voor deelnemers. In de online design tool van Threadless kan een t-shirt ontworpen worden waarna mensen op het design kunnen stemmen. Threadless heeft inmiddels al meer dan 700.000 mensen in hun community die kunnen stemmen op het design. Wanneer het design genoeg stemmen heeft, wordt deze in productie genomen. Deze 3e vorm/stap heeft ook nadelen. Zo weten deelnemers niet welke ideeën haalbaar zijn en kunnen zij teleurgesteld zijn als hun keuze niet in productie wordt genomen. Wanneer u uw eigen ideeën voorlegt of de ideeën van deelnemers eerst filtert op haalbaarheid kunt u hier omheen werken.

Wanneer besloten is welk idee verder ontwikkeld wordt, kunnen deelnemers helpen het product of de dienst beter aan te laten sluiten op de wensen van de gebruiker. Deelnemers kunnen prototypen testen, bij voorkeur in de eigen omgeving. Inzicht in het gebruik en de omgeving biedt verdere inzichten voor verbeteringen. Zodoende kan via een proces tijdig bijgestuurd worden, waarbij voortschrijdend inzicht gebruikt kan worden om het product beter aan te laten sluiten op de gebruiker en om dure fouten te voorkomen.

Monitoren

Wanneer een nieuw product of dienst in de markt staat, is het waardevol te blijven monitoren. Zo gaat u van cirkel ‘nieuw product ontwikkelen’ verder naar die cirkel van ‘continu verbetere’. Alleen het meten van de NPS is echter onvoldoende. Om te weten welke verbeterrichtingen waarde toevoegen voor klanten is het verhaal achter de cijfers nodig.

Inzicht in het gebruik van producten en diensten en de relevante omgeving helpt u continu te verbeteren. Een breed gedefinieerde klantreis kan daarbij verder helpen. Niet alleen de touchpoints met de eigen organisatie, maar ook wat er gebeurt voordat en nadat klanten met de organisatie in aanraking komen. Zodoende kan er een vloeiende klantervaring ontwikkeld worden en kunnen de prestaties van de funnel verbeterd worden. Scherp in beeld hebben welke kennis klanten hebben, na welke gebeurtenis en met welke gevoelens klanten op zoek zijn naar producten of diensten, kan bijvoorbeeld helpen de klant te voorzien van de juiste informatie via de meest effectieve kanalen. Op deze wijze zit uzelf aan het stuur en wordt u niet geleefd door alle #wanprestatie.

Klant is koning, bijna altijd dan…

Zoals besproken kunnen (potentiële) klanten een prominente rol spelen in het ontwikkelen van nieuwe producten en het continu verbeteren van bestaande producten. Dit betekent echter niet dat alle mogelijke ontwikkelrichtingen en alle ideeën van klanten uitgewerkt moeten worden. De keuze voor ontwikkelrichtingen en ideeën moeten in lijn zijn met de visie en waarden van het bedrijf. In 1988 gaf Steve Jobs tijdens een presentatie aan dat in de afgelopen jaren de markt, de producten, fabricage en distributie totaal waren veranderd. Wat niet was veranderd, waren de waarden van Apple: ‘We believe that people with passion can change the world for the better’. Visie en waarden geven richting bij veranderingen.

Naast een fit met uw visie en waarden zijn er meer factoren die meewegen in het besluit welke ontwikkelrichting en ideeën worden gekozen. Vanzelfsprekend kunnen de uiteindelijke producten en diensten de wet niet overtreden. De keuzes moeten haalbaar zijn en ze moeten vooral leiden tot een uitgebalanceerd ontwikkelingsportfolio waar niet alleen incrementele innovaties, maar ook verdergaande innovaties in zijn opgenomen.

Nieuwsgierig hoe ICSB u kan helpen de klantbeleving haarscherp in beeld te krijgen en hoe wij samen continue interactie met uw klant kunnen realiseren? Bel met Marijn Aalbrecht of Marleen Bekkers op 010 452 86 02.

 

Bronnen:

  • Levitt. Theodore (1965), “Exploit the product life cycle”, Harvard Business Review, volume 43, november-december 1965, pagina 81-94.
  • Cooper, R.G. (2013). Where are all the breakthrough new products?: Using portfolio management to boost innovation. Research-Technology Management, 56(5), 25-33.
  • DeBruyne, M. (2014). Customer Innovation: Waarom de klant centraal staat in bedrijfsinnovatie, Lannoo Campus.
  • Reason, B., Lovlie, L., Brand flu, M. (2016). Service Design for Business, Wily & Sons.
  • Poetz, M.K., & Schreier, M. (2012). The value of crowdsourcing: can users really compete with professionals in generating new product ideas? Journal of Product Innovation Management, 29(2), 245-256.

Geïnteresseerd? Neem contact op met:

ICSB-Marijn-Aalbrecht

Marijn Aalbrecht MSc

Verandering is de enige constante. Ik wil klanten helpen te profiteren van deze veranderingen in plaats van er door verrast te worden. Om klaar te zijn voor de toekomst moeten we samen klantinzichten centraal zetten waarbij we kritisch kijken of de huidige business modellen wel toekomstbestendig zijn.

Leer Marijn Aalbrecht MSc beter kennen
ICSB-Marleen-Bekkers-3

Drs. Marleen Bekkers

Ik vind het heerlijk professionals - in de zorg & welzijn, accountants of ingenieurs - een stapje op weg te helpen in hun marktgerichte attitude. Om niet alleen hun eigen vak uitstekend te doen, maar ook altijd de klant op het netvlies te houden. Ik wil dat ze nooit meer vergeten de drijfveren en behoeften van hun klanten mee te wegen.

Leer Drs. Marleen Bekkers beter kennen

Relevante klantcases