Innovatie: waar loopt het spaak in de uitvoering?

Innovatie: waar loopt het spaak in de uitvoering?

Innovatie initiatieven hebben de neiging topzwaar aan de voorkant te zijn. Er ligt veel te veel nadruk op het genereren van ideeën. We zien volop creatieve brainstorms opgetuigd worden, waarbij de deelnemers in de pressure cooker geacht worden nieuwe doorbraken voor de organisatie te verzinnen. Daarna volgt doorgaans de grote stilte. Heeft iemand ooit nog wat gehoord van die ideeën die met bloed, zweet en tranen verzonnen zijn? Vaak wordt de schuld gegeven aan de technieken die gebruikt zijn voor ideegeneratie of aan de mensen die erbij betrokken waren, dus volgen wilde ganzensessies of co-creatie sessies. Maar zit daar wel het echte probleem?
Loop eens een willekeurige organisatie binnen, en vraag aan de medewerkers of er een gebrek aan ideeën voor innovaties of verbeterinitiatieven is. Het antwoord zal in 99% van de gevallen nee zijn: “Er zijn bij ons eerder teveel dan te weinig ideeën.”Toch is de bovenmatige aandacht op de ‘ideegeneratie-fase’ ook wel weer te begrijpen. Als we doorvragen, blijkt dat de bestaande ideeën vaak niet meer dan eerste gedachten zijn (en meestal erg incrementeel); gedachten die de fase van de business case waarschijnlijk nooit zullen halen, laat staan de fase van productlancering. Daarnaast weten we sinds het Stage-Gate model van Cooper dat de eerste fase van het innovatieproces, het genereren van ideeën, de minst kostbare is in tijd en middelen. Makkelijk op te pakken, leuk, want vrijblijvend en creatief. Vanaf dat punt komt het uitzoeken, filteren, af laten vallen: het wordt dus rationeler, gestructureerder en in veler perceptie eerder ‘destructief’. Vanaf dit punt wordt ook elke stap duurder. Laten we er dus ook voor zorgen dat de ideeën die we de innovatiepijplijn in willen laten rollen state-of-the-art zijn. Dan zien we daarna wel weer verder…
En dat laatste valt dus vies tegen. In de implementatiefase lopen zelfs de beste ideeën vaak op de klippen. Hoogste tijd dus om dit fenomeen meer in diepte te bestuderen, dachten professoren Govindarajan en Timble, en zij schreven daartoe vorig jaar het boek The Other Side of Innovation: Solving the Execution Challenge.

Innovatie in de prestatiefabriek

Eén van de kernboodschappen in het boek is dat de crux van succesvol implementeren van innovatie hem zit in de compleet verschillende structuren van de ‘reguliere business’ en het innovatieproces. De auteurs omschrijven de ‘reguliere business’ als de prestatiefabriek. Alle activiteiten in de prestatiefabriek zijn gericht op het maximaliseren van de efficiency. Het streven is om elke taak in dit primaire proces zo voorspelbaar en herhaalbaar te maken, dat we de fabriek snel kunnen opschalen en omzet genereren. En dit streven naar efficiency is juist precies datgene wat je niet moet willen bereiken op het moment dat je aan het innoveren bent, omdat het innovatie juist de nek omdraait. De boodschap is dus simpel: de prestatiefabriek is zo op efficiency gericht dat het juist een sta-in-de-weg van innovatie is. Alles wat niet direct inpasbare, incrementele verbetering voorstelt, zal door de fabriek worden uitgespuugd of verwaarloosd.
 Innovatie implementatie - the other side of innovation
Dit lijkt een sombere boodschap, maar de auteurs dragen ook oplossingen aan voor deze schijnbare patstelling. Wanneer we beseffen dat we vanuit de prestatiefabriek de innovatie niet kunnen aanzwengelen, ligt de oplossing in het samenstellen van een “dedicated innovatieteam”. Waarbij het gevaar dan weer is, dat dit team zo apart geplaatst wordt, dat het compleet geïsoleerd raakt van de prestatiefabriek. De kennis en vaardigheden vanuit de kennisfabriek zijn immers hard nodig om realistische innovaties te doen ontstaan. Er moet dus frequent contact en kennisuitwisseling zijn tussen de kennisfabriek en het innovatieteam. Tot slot wil je het innovatieteam op een andere manier beoordelen dan medewerkers van de prestatiefabriek, en dus zeker niet op basis van korte termijn financiële resultaten. Overigens behoeft niet elk verbeterinitiatief een apart innovatieteam, we praten hier over substantiële vernieuwingen van het productportfolio of zelfs veranderingen aan het business model.
Zoals aangegeven: incrementele verbeteringen in processen of besturing zijn prima op hun plek in de prestatiefabriek.

Innovatie implementatie bij Achmea: GoedGenoeg

Innovatie implementatie - GoedGenoeg

De grootste verzekeraar van Nederland, Achmea, is de afgelopen jaren vrij succesvol geweest met de introductie van het internet only label Inshared, dat relatief stand alone binnen de organisatie is opgetuigd. Twee jonge honden hebben dit merk met succes in de markt geplaatst, waarbij goed gebruik is gemaakt van de kennis en middelen die binnen Achmea voorhanden zijn. Achmea lijkt het succes van Inshared te willen herhalen met een nieuw label, GoedGenoeg, gericht op verzekeringen tegen ziekte, ongevallen en overlijden voor zzp’ers. Achmea wil met GoedGenoeg de groep kleine zelfstandigen bedienen voor wie het nu onaantrekkelijk is om zulke verzekeringen aan te schaffen. Goed genoeg wordt alleraardigst geïntroduceerd in dit promofilmpje . Interessant is dat Achmea GoedGenoeg bedacht in samenwerking met met Myler, een virtuele gemeenschap voor kleine zelfstandigen bestaande uit 250 zzp’ers, waarin Achmea een belang heeft van 50%. Het lijkt er dus op dat Achmea goed inziet dat bij substantiële vernieuwingen, zoals het toevoegen van een nieuw merk in de portfolio, er een goede balans moet zijn tussen de prestatiefabriek en het innovatieteam. Benieuwd waar dit veelbelovende initiatief gaat eindigen.

Conflicten komen er toch

In de samenwerking tussen de prestatiefabriek en het innovatieteam zijn conflicten onvermijdelijk, aangezien de doelstellingen, structuren, maar vaak ook de culturen enorm botsen. Zoals de auteurs het mooi omschrijven: “Expect the conflict and manage it.” Een oplossing die zij aandragen voor het managen van het conflict is ervoor te zorgen dat het hoofd van het innovatieteam geen onderdeel uitmaakt van de prestatiefabriek. En het helpt als deze persoon wat bescheiden van karakter is. Er mag vanuit het innovatieteam niet denigrerend naar de prestatiefabriek worden gekeken (“zij zijn maar doeners die er zelf niet uitkomen, wij zijn de denkers”). Ook mag de prestatiefabriek niet overvraagt worden in het beschikbaar stellen van resources en contacten voor het innovatieteam. Daarnaast achten zij het verstandig dat het innovatieteam direct aan het MT rapporteert en stellen zij voor incentives te creëren voor medewerkers van de prestatiefabriek om samen te werken met het innovatieteam.
Ondanks deze goede oplossingen zal mijns inziens de clash tussen het primaire proces (de prestatiefabriek) en het secundaire proces (het innovatieteam) van alle tijden zijn. “Gedoe komt er toch”, zeg maar. Het gevaar is natuurlijk levensgroot dat het innoavtieteam hierbij het loodje legt, omdat iedereen innovatie wel belangrijk vindt, maar lang niet altijd even dringend. Het brood wordt verdiend in de bakkerij, niet in het innovatielab. Vandaar dat het wijs is om het aantal innovatie initiatieven te beperken tot 1 of enkele, zoals Achmea lijkt te doen, en hier als organisatie dan ook de volledige support aan te bieden. Want op het moment dat innovatie intern opeens wel dringend wordt bevonden is het vaak al 5 over twaalf… Om in de woorden van de auteurs te spreken: “You still need to do experiments, because the future is now!”

Lancering – do we have lift-off?

Een ander onderbelicht thema van het innovatieproces is de lancering van nieuwe producten op de markt. Ook hier kan werkelijk van alles fout gaan. Op zich is dit niet verwonderlijk als we weten dat huishoudens in de VS als het ware op de automatische piloot keer op keer dezelfde 150 artikelen kopen die 85% van hun huishoudelijke behoeften invullen. Probeer dan maar eens als producent iets nieuws op de radar te krijgen…
Consultants Schneider en Hall zijn gespecialiseerd in productlanceringen, en hebben in een recent artikel in de Harvard Business Review de grootste miskleunen bij productlanceringen op een rijtje gezet. Ik wil er graag een drietal onder uw aandacht brengen, zodat u hier uw voordeel mee kunt doen.
Innovatie implementatie - idee generatie
De meest voorkomende fout volgens de consultants is een gebrek aan voorbereiding op de productlancering. Een plan voor de productlancering wordt te laat opgesteld, als er al überhaupt al één is. De gehele organisatie is zo druk met het ontwerpen en produceren van het nieuwe product dat zij de marktlancering pas te laat op de agenda plaatsen. First things first, lijkt in dit geval dus eens niet het goede advies. Vroeg beginnen met de laatste loodjes lijkt eerder het devies. Er zijn genoeg voorbeelden te noemen van productlanceringen waarbij het winkelpersoneel of het contact center van de organisatie pas zeer kort voor lancering de echte details te horen krijgen. Men voelt zich dan niet geoutilleerd om er met de klant over te beginnen en de lancering stagneert, nota bene op de eigen verkoopkracht.
Wat dacht u van de volgende miskleun: “If consumers can’t quickly grasp how to use your product, it’s toast.” Het nieuwe product en de voordelen ervan moeten direct duidelijk herkenbaar zijn voor de doelgroep. En het helpt niet om dit te maskeren door een ondersteunende promotiecampagne te starten met een BN’er. Als het nieuwe product echt zo revolutionair is, heeft het deze ondersteuning helemaal niet nodig. Philips heeft de trend dat slimme producten ook simpele producten zijn wel gezien, met haar Sense & Simplicity slogan, maar een bedrijf als Apple leeft die slogan! Als er een gebruiksbarrière is voor een nieuw product, omdat het een revolutionairdesign heeft of anderszins anders functioneert dan het dominante design, lanceer dan een educatieve campagne in plaats van een product availability campagne.
Een derde miskleun is bijna te onvoorstelbaar voor woorden: je hebt naar eigen zeggen een revolutionair product ontwikkeld, maar bent jezelf vergeten goed de vraag stellen wie eigenlijk geïnteresseerd is in dit nieuwe product, en tegen welke prijs. En je vertrouwt er dus maar op dat zolang je maar iets revolutionair nieuws creëert, de klanten vanzelf wel komen. Aardig voorbeeld in dit kader waarin dit laatste duidelijk niet opging is de Segway. Volgens de ontwikkelaars niets minder dan een alternatief voor de auto. De Segway is een elektrisch aangedreven, zelfbalancerend eenpersoons vervoermiddel dat bij introductie te koop was voor een lieve som van 5.000 dollar. In plaats van de voorspelde verkoop aan het “algemene publiek” van 10.000 Segways per week verkocht men er 24.000… in een tijdsperiode van 5 jaar! Tegenwoordig gaat de Segway voor een aanzienlijk lager bedrag over de toonbank en zijn het vooral specifieke doelgroepen in plaats van het algemene publiek die de Segway aanschaffen. Denk hierbij aan politiecorpsen, stadsgidsen, evenementencomplexen en warenhuizen.
Innovatie implementatie - Segway
De bovengenoemde productlancering-miskleunen hebben een directe relatie met het niet tijdig betrekken van marketing en sales-medewerkers in het innovatieproces. En met tijdig bedoel ik, op het moment dat er nog wezenlijke veranderingen in het product aangebracht kunnen worden, en dus niet pas daarna. Feedback van derden organiseren vroeg in het ontwikkelproces is extreem waardevol, ook al kan negatieve feedback van collega’s of anderen pijnlijk zijn om te horen. Maar dit is uiteindelijk nog een stuk minder pijnlijk dan het lanceren van een nieuw product waar eigenlijk helemaal geen markt voor bestaat! En daarmee zijn we terug bij Cooper’s Stage Gate: multifunctionele teams vanaf de prille ideegeneratie.
Bronnen:
  • Theodore Kinni, “How to Bring Innovations to Market”, Strategy + Business, January 14, 2011.
  • Joan Schneider and Julie Hall, “Why Most Product Launches Fail”, Harvard Business Review, april 2011.
  • Marcel Hooft van Huysduynen, “Achmea in verzekeringen voor zzp’ers”, Het Financieele Dagblad, 22 april 2011.
  • Vijay Govindarajan and Chris Trimble, The Other Side of Innovation: Solving the Execution Challenge, Harvard Business Review Press, 2010.

Geïnteresseerd? Neem contact op met:

Drs. Yousri Mandour

Ik wil klanten los laten komen van het mentale model van waaruit ze hun business tot nu toe hebben geleid. Anders blijven ze gevangen in denken dat hooguit tot suboptimalisatie leidt. Niet genoeg om te overleven in transformerende markten en disruptive technology. Ik geloof in experimenteren met en leren van nieuwe waardeproposities.

Leer Drs. Yousri Mandour beter kennen

Ir. Bernard Nieuwendijk

Omdat je betere plannen maakt als je er af en toe eentje zelf uitvoert”. Bernard is als adviseur en projectleider gespecialiseerd in het initiëren en realiseren van new business buiten de comfort zone van organisaties; organisatieverandering waar een tandje erbij niet meer genoeg is.

Leer Ir. Bernard Nieuwendijk beter kennen

Ook interessant