Ken uw klassiekers – De toekomst van concurrentie

Ken uw klassiekers – De toekomst van concurrentie

In de koloniale tijd van de Verenigde Oostindische Compagnie had je nog een concurrentievoordeel als je koffie, thee en kruiden van je verre reis mee terugbracht naar het oude Europa. Dit zijn nu commodities geworden, die weinig waard zijn. Hetzelfde lot is de producten uit het industriële tijdperk overkomen. Eens waren zij bijzonder, maar tegenwoordig kunnen ze gemaakt worden door partijen die langer werken tegen lagere lonen. Focus op diensten en de belofte van een service-economie leek een oplossing te bieden. Maar ook hier blijken de voordelen tijdelijk te zijn. Voor C.K. Prahalad was dit een reden om in 2003 een volgend stadium uit te werken. De concurrentie van de toekomst richt zich niet op de producten of diensten, maar op de waarde die ontstaat doordat mensen er in hun specifieke situatie gebruik van maken.
Een voorbeeld om het toe te lichten. De pacemaker kan nog kleiner, nog lichter gemaakt worden door een innovatieve organisatie, maar hiermee wordt de maker niet succesvoller. De waarde van het product is verder te vergroten door het te combineren met services en een faciliterende infrastructuur. Denk bijvoorbeeld aan een pacemaker die signalen afgeeft aan een mobiel netwerk wanneer zich ernstige hartritmestoringen voordoen. Er wordt dan via het netwerk alarm geslagen bij de aangesloten lokale hulpdiensten die kunnen uitrukken en binnen korte tijd hulp kunnen verlenen. Maar de echte waarde zit in het individu, die zich dankzij deze diensten zeker voelt en ’s avonds weer met zijn vrouw de stad in durft te gaan om de opera te bezoeken. Zijn wereld wordt groter, hij kan die activiteiten weer oppakken die het leven zinvol en betekenisvol maken. Dat is de echte waarde die het netwerk van organisaties biedt. Deze is uniek voor het individu, niet in geld uit te drukken en kent geen concurrent.

Maar het kan net zo goed gaan om minder zwaarwegende gebeurtenissen. Een bezoek aan de SS Rotterdam kan voor een oud-passagier op het cruiseschip een andere betekenis hebben dan voor een willekeurige toerist of voor een familie uit Katendrecht die hier de verjaardag van oma komt vieren, enzovoort. Of denk aan een kind dat voor de eerste keer zwemles krijgt: voor het dikste kind uit de klas is dat een andere ervaring dan voor het meest sportieve klasgenootje!
Prahalad en Ramaswamy beschrijven hoe internet een enorme boost heeft gegeven aan nieuw consumentengedrag en dan met name in de verhouding tussen consumenten en aanbieders en tussen consumenten onderling. Deze boost kent 5 ingrediënten:

  • Consumenten hebben gemakkelijk toegang tot (alle) informatie;
  • Consumenten hebben een wereldwijd blikveld;
  • Consumenten organiseren zich steeds meer in netwerken, waarin ideeën en gevoelens gedeeld worden;
  • Consumenten doen steeds vaker mee in expe- rimenten van producten en diensten die nog niet
  • af zijn (beta versies);
  • Consumenten worden actiever in het adresseren van problemen en creëren van oplossingen via (digitale) netwerken.

Al deze ontwikkelingen lijnen op naar de toekomst van concurrentie. Succesvolle aanbieders verplaatsen zich in de specifieke context van de gebruiker en creëren samen met gebruikers een dienst of product die de ervaring versterkt. De waarde zit niet in het bezit van het product of het gebruik van de dienst. De waarde zit in het individu die een oplossing ervaart, meer plezier beleeft, etc. De aanbieder en gebruiker creëren samen de waarde.

Om te komen tot gezamenlijke waardecreatie dient een organisatie te werken aan vier bouwstenen: Dialogue, Access, Risk assessment en Transparancy. Dialogue levert meer zicht op de meerwaarde voor gebruikers en aanbieders, gebruikers kunnen hun waarde inbrengen in het proces. Access bieden zorgt ervoor dat gebruikers waarde kunnen ervaren door ergens toegang tot te krijgen (in plaats van eigenaar te zijn). Werken aan Risk assessment zorgt voor een eerlijke verdeling van risico’s, samen waarde creëren levert meer zicht op de risico’s en zorgt tegelijk voor meer betrokkenheid en verantwoordelijkheid. Transparancy van het proces en de waardeontwikkeling is een voorwaarde voor alle bovenstaande bouwstenen. Ontwikkeling van deze bouwstenen (DART) zorgt ervoor dat aanbieders en gebruikers samen waarde creëren.

Het is interessant een boek over de toekomst van concurrentie uit 2003 in 2012 opnieuw open te slaan. Een treffend voorbeeld van het gelijk van de auteurs is dat we bij het lezen van het boek zelf voorbeelden van onder andere toepassingen van Twitter verzonnen. Twitter is in 2006 gestart, dus wat betreft de ontwikkelingen aan de gebruikers-zijde schieten de auteurs in de roos. Gebruikers lijken klaar voor de toekomst van concurrentie. Zoals verwacht zijn het juist de bedrijven die moeite hebben met de omschakeling naar gezamenlijke waardecreatie.

De ervaring in onze adviespraktijk is dat organisaties inzien dat de toekomst van concurrentie begonnen is. Er worden initiatieven gestart om samen met klanten waarde te creëren. Om te komen van een waardevol initiatief naar succesvolle new business dienen organisaties naast de DART bouwstenen aan twee extra bouwstenen te werken.
De eerste is werkelijk diepgaand inzicht in gebruikers. Dit inzicht gaat verder dan onderzoek naar koopgedrag en merkbekendheid zoals we dat gewend zijn. Het gaat ook om inzicht en vooral interesse in onder andere eigenschappen en motieven van gebruikers, maar ook de context van de (on en offline) locatie waar de waarde ervaren wordt. Pas wanneer een aanbieder inzicht, maar vooral oprechte interesse in deze aspecten heeft, kan verder gebouwd worden. Voor het diepe inzicht zijn standaard onderzoekmethodieken ontoerei-kend, meer hierover kunt u lezen in het artikel “Uw propositie gebaseerd op de gehele klantbeleving”.

Een tweede toevoeging aan DART is empowerment. Veel succesverhalen betreffen organisaties die samen met gebruikers waarde creëren in hun genen hebben. Ze ontlenen vaak hun bestaans-recht aan de mogelijkheid om samen waarde te creëren. Organisaties die uit het “verleden van concurrentie komen” hebben vaak moeite om te empoweren. Wanneer gebruikers een essentieel onderdeel van je waardeketen zijn en die schakel in de keten interacteert met eerdere schakels dan moet je in staat zijn om niet de gehele keten te willen controleren, een eigenschap waardoor we ons in voorbije jaren vaak hebben kunnen onderscheiden van concurrentie. Van control naar empowerment van de keten.

We kunnen maar 1 conclusie trekken: De toekomst van concurrentie is een must read. De denkbeelden van de te vroeg
overleden Prahalad blijken waardevast.

De toekomst van concurrentie

Geïnteresseerd? Neem contact op met:

Ir. Bernard Nieuwendijk

Omdat je betere plannen maakt als je er af en toe eentje zelf uitvoert”. Bernard is als adviseur en projectleider gespecialiseerd in het initiëren en realiseren van new business buiten de comfort zone van organisaties; organisatieverandering waar een tandje erbij niet meer genoeg is.

Leer Ir. Bernard Nieuwendijk beter kennen