Merkarchitectuur: een praktische keuzetool

Merkarchitectuur: een praktische keuzetool

Organisaties kunnen veel baat hebben bij een zorgvuldig opgebouwd merkportfolio. Bij het nadenken en beslissen over de merkarchitectuur kan het gekende “merkenspectrum” een stimulerende hulp zijn om subtiele grijstinten te verkennen. Het biedt echter beperkte handvatten om te beslissen over de merk-architectuur. In dit artikel stellen we een praktische keuzetool voor, die helpt om een gefundeerde keuze te
maken uit de vele opties tussen een éénmerkenhuis (zoals Mercedes) of een huis vol merken (zoals Unilever).
Merken zijn in de bedrijfswereld cruciaal. Sterke merken dragen veel bij aan de bedrijfscontinuïteit en kunnen voor enorme hoeveelheden goodwill zorgen. Een merk is dus een uiterst waardevol teken, woord of symbool dat bij de klanten gekend is en ook een lading heeft van sterke, relevante en unieke associaties. Organisaties besteden (terecht) veel tijd en geld aan het zorgvuldig opbouwen en positioneren van hun merk of merkportfolio. Dit geldt overigens net zo goed in een
B2B als in een B2C omgeving. Op dit moment realiseren vier van de tien meest waardevolle wereldwijde merken (volgens de jaarlijkse monitor van MillwardBrown) hun omzet hoofdzakelijk of volledig in B2B. Denk maar aan IBM, General Electric en Microsoft. Bij het bouwen en managen van een merkportfolio, is de beslissing over de merkarchitectuur (de hiërarchische opbouw en samenhang van de merken in het merkportfolio) misschien wel de belangrijkste en de meest lastige. We
zullen eerst het “merkenspectrum” voorstellen (vrij bewerkt naar het gekende Brand Relationship Spectrum van Aaker & Joachimsthaler). Dit model stimuleert om met een open geest over verschillende merkarchitectuuropties na te denken. Maar het biedt slechts beperkte handvatten om een keuze te maken. Daarvoor stellen we een eigen praktische keuzetool voor.

Merkenspectrum

Bij het nadenken over de merkarchitectuur, wordt snel in extremen gedacht. Adepten van de “P&G-school” pleiten voor een volledig onafhankelijk merk per propositie of product. Met Ariel is de was stralend schoon op lage temperaturen. Dreft is dan weer heel erg veilig voor de kleuren en de vezels. Anderen zijn dan weer rabiate discipelen van de Nokia-aanpak: één merk voor alle producten en activiteiten. Voor beide opties valt heel wat te zeggen. Maar hierover later meer. Om te
beginnen is de keuze namelijk niet beperkt tot deze twee extreme opties. Aaker & Joachimsthaler onderscheiden maar liefst 9 schakeringen in hun Brand Relationship Spectrum. We zullen deze (vrij vertaald) kort bespreken.
merkarchitectuur merkspectrum

Huis vol merken

Bij een “huis vol merken” wordt er voor gekozen om afzonderlijke proposities telkens met een eigen merk op de markt te brengen. Volledig losstaand, zoals Always en Tampax, waarbij er nauwelijks klanten zijn die er zich rekenschap van geven dat deze twee merken uit hetzelfde huis komen. Of met een schaduwband zoals bij Lexus en Toyota: beide merken treden onafhankelijk op naar buiten toe. Maar de meeste (potentiële) klanten hebben ooit wel opgevangen dat “Lexus het luxemerk van Toyota” is. Deze optie geeft de volledige ruimte voor een compromisloze, scherpe en
eenduidige positionering naar een precies afgelijnde doelgroep. Maar er zijn nog andere mogelijke voordelen aan de “huis vol merken” optie. Zo zou de Lexus mogelijk aan imagowaarde inboeten indien er een kleine “powered by Toyota” op zou staan. Losstaande merken kunnen ook helpen distributiekanaalconflicten te vermijden. (Conflicten die kunnen ontstaan wanneer eenzelfde product via bijvoorbeeld de supermarkt en de speciaalzaken wordt aangeboden. Of via de horeca en de speciaalzaak. Of via de traditionele winkel en het internet.)

merkarchitectuur unilever

Erkenningstempel
Op het eerste zicht presenteren merken zich, zeker bij de optie “erkenningsstempel”, nog steeds als onafhankelijke merken binnen een huis vol merken. Maar bij nader inzicht wordt de familieband min of meer subtiel duidelijk gemaakt. Zo staat op alle Unilever producten tegenwoordig de blauwe U. De oplettende consument kan dus opmerken dat Blue Band, Croma en Becel allemaal uit dezelfde stal komen. Net als Knorr, Conimex en Bertolli. Hetzelfde geldt voor de verschillende frisdrankmerken van de Coca-Cola Company. Sprite, Fanta en Coca-Cola dragen allemaal hetzelfde stempel. Het stempel zal vooral waarde
toevoegen aan een minder sterk merk. Op voorwaarde dat het moedermerk een (h)erkende sterke en relevante geloofwaardigheid heeft. In bovenstaand voorbeeld is het niet vanzelfsprekend dat het eerder algemene Unilever logo veel waarde toevoegt aan het sterke en erg specifieke Conimex merk.
Verwante benamingen
De verwante benamingen vormen een opvallender vorm van een ondersteunend moedermerk. De “Mc” aanpak is zo ver doorgedreven dat hij tot in het normale taalgebruik is doorgedrongen en er over McJobs wordt gesproken. Maar het is inderdaad een zeer sterke illustratie van verwante benamingen: van McChicken over McSalad Shaker tot McFlurry en McMuffin. Maar ook Danone heeft een lange traditie in het vervoegen van “Dan”. Van Danette over Danoontje tot Danio en Danacol. Met Danoontje en Danacol als illustratie van twee “verschillende” merken die toch wel een heel erg verschillende propositie aanbieden aan een heel erg verschillende doelgroep. En tegelijk
zijn het “verschillende” merken die vermoedelijk toch minder marketinginspanning hebben gevergd dan twee onafhankelijke losstaande merken.
Volwaardige ondersteuning
Bij de volwaardige ondersteuning komt het moedermerk voluit mee in beeld. Zo pronkt op de kofferbak van elke Dacia “by Renault” en staat het Danone stempel boven het Vitalinea merk.

Hoofdmerk en subbrands

merkarchitectuur nina ricci

Evenwaardig
Ongeveer halverwege het merkspectrum zijn de specifieke merken en het moedermerk in evenwicht. Het parfummerk Nina Ricci illustreert deze aanpak mooi. “Nina / Nina Ricci”, “L’Air du Temps / Nina Ricci” en “Premier Jour / Nina Ricci”: beide merken zijn met elkaar in evenwicht. Vraag een gebruiker “Welk parfum draagt u?” en de kans is groot dat de ene dame antwoordt met “Nina Ricci” en de andere met “Premier Jour”.
Leidend hoofdmerk
Het leidend hoofdmerk is de visuele tegenhanger van de volwaardige ondersteuning. Het moedermerk is dominant in beeld. Het wordt aangevuld met een subbrand die voor een bepaalde propositie een aantal bijkomende merkassociaties toevoegt aan de primaire merkbeleving van het moedermerk. Als Knorr een beeld zou oproepen van “gemakkelijk zelf een bijzondere maaltijd bereiden” dan voegt de subbrand “Spaghetteria” in “Knorr Spaghetteria” daar een snelle Italiaanse all-in-one aan toe. Zo is HP een leidend merk in hardware. Met de subbrands “DeskJet” en “Pavillion” worden bijkomende associaties toegevoegd.

Eénmerkenhuis

De organisatie kiest er hier voor om de volledige portfolio onder één merk onder te brengen. Zo worden de krachten gebundeld voor een maximale share of mind, er wordt een breed platform gebouwd waarop gemakkelijker nieuwe innovaties naar de markt kunnen worden gebracht. De hefboommogelijkheden van een aspirationeel merk kunnen volledig worden benut (denk maar aan Virgin). Maar ook: alle eieren liggen in één mandje. En met een toename van de breedte van de portfolio die onder het merk gevangen wordt, hangt de dreigende verwatering van de merkinhoud als een zwaard van Damocles boven de merkwaarde.

Meerdere identiteiten

merkarchitectuur AdeccoVaak wordt in een éénmerkenhuis keuze toch nog gewerkt met subbrands of descriptors: volledig ondergeschikte aanduidingen van een “deelgebied”. Virgin werkt met deze aanpak. Adecco illustreert ook heel mooi deze keuze. Adecco is zonder meer het ene merk. Maar er wordt een trits aan descriptors toegevoegd aan Adecco om het organisatieonderdeel te benoemen dat in een bepaalde sector of type activiteit gespecialiseerd is. Waarbij de klant bij Adecco Top Secretaries ongetwijfeld toch een iets andere verwachting (en hopelijk ook beleving) heeft dan bij Adecco Industrial. Maar ook zonder de descriptor kan een éénmerkenhuis aanpak meerdere identiteiten dekken. Denk bijvoorbeeld aan Mercedes. Eén ster. Maar toch een erg verschillende merkbeleving wanneer we de showroom van de personenauto’s binnenstappen of wanneer we aan de vrachtwagens denken.

Eén identiteit
Red Bull: een duidelijk voorbeeld van een éénmerkenhuis met één identiteit. Maar ook BMW en Nokia gaan sterk deze kant op. Hiermee is ook duidelijk dat dit merkenspectrum een glijdende schaal is: sommigen zullen BMW eerder bij “éénmerkenhuis, meerdere identiteiten” indelen. Klantonderzoek kan duidelijk maken of de merkbeleving op BMW niveau ligt dan wel op serie niveau. Maar of het nu over de motoren, de 1 serie of de 5 serie gaat, BMW zal altijd geïdentificeerd worden met “het ultieme rijplezier”.

Merkarchitectuur: een keuzetool

Organisaties gaan vaak over hun merkportfolio en –architectuur nadenken naar aanleiding van een innovatieproject, bij fusies en overnames of bij herstructureringen of een nieuwe klantsegmentering. Het kan dan al zeer stimulerend en bevrijdend werken, om het merkspectrum te begrijpen en met een open geest de verschillende opties uit te tekenen voor het eigen merkportfolio. Maar ook dan dreigt de discussie te gaan over persoonlijke voorkeuren en een “aanvoelen” wat moeilijk te duiden is. Onderstaande keuzetool helpt deze discussie te structureren door systematisch de meest relevante keuzebepalende criteria door te nemen.

Bij de keuze van het gewicht dat één sterk moedermerk moet krijgen versus de mate waarin elke propositie met een eigen gezicht naar buiten treedt, letten we op drie aandachtsgebieden: de interne omgeving, de externe omgeving en de business sense. Deze drie aandachtgebieden worden kort toegelicht voor we op de werking van de keuzetool ingaan.

Interne omgeving

  • Bedrijfsfilosofie en -strategie. Sommige organisaties drijven op strijdlust en een geloof in de survival of the fittest. Scherpe concurrentie wordt aangemoedigd, ook binnen het eigen huis. Het is binnen deze filosofie niet vreemd, dat verschillende merken naast (en soms ook tegen) elkaar de strijd aangaan. Andere organisaties ademen een sfeer van “samen sterk”, wat eerder wijst richting “éénmerkenhuis”. Binnen de bedrijfsstrategie is vermoedelijk nagedacht over de eigen business definition en het portfoliobeleid. Breedte en diepte van de productportfolio kunnen bepaalde merkarchitectuuropties overbodig dan wel voor de hand liggend maken.
  • Gepastheid & gewenstheid. We kijken hier nauwkeurig naar de verschillende bedrijfsonderdelen, PMC’s of merken en onderzoeken de mate waarin het voor de organisatie passend en gewenst is om ze onder één merk te vangen. Hierbij wordt met name gelet op de positioneringen:
    • Mate waarin merkwaarden en persoonlijkheid, waarheden en voordelen elkaar overlappen, elkaar aanvullen en versterken dan wel afbreuk doen. Daarbij wordt gelet op de mate waarin de verschillende merken passend zijn bij elkaar én bij een (reeds bestaand) over- koepelend corporate merk.
    • Mate waarin de gekozen markten en doelgroepen gelijk, compatibel of conflicterend zijn. We kijken hier naar de doelgroepkeuze op zich. De beleving van de merken bij de doelgroepen komt aan bod bij de externe omgeving.
    • Mate waarin prijsstrategieën en prijsstelling gelijk, compatibel of conflicterend zijn
  • Identificatie en commitment. Het kan bij het bouwen (of herorganiseren) van de merkarchitectuur zeer relevant zijn, om na te gaan op welk niveau de medewerkers zich identificeren en waar het commitment van medewerkers en directie ligt. Identificeren medewerkers zich met een bedrijfsonderdeel of met het grote geheel? Na een fusie of overname kan het juist een bewuste afweging zijn om de aparte merken te integreren, ook als integratieprikkel naar de medewerkers toe. Maar binnen een bestaande omgeving kan het heel relevant zijn om de energie en het commitment veilig te stellen die medewerkers voelen bij “hun” bedrijfsonderdeel of merk.

Externe omgeving

  • Klanten. Het is essentieel om goed in kaart te hebben welke imagobeleving de klanten van de verschillende merken bij “hun” merk hebben, welk imago ze toekennen aan de andere merken en aan het eventuele overkoepelende merk. En uiteraard wat een andere merkarchitectuur met hun beleving en waardering doet.
  • Distributiekanalen. Vele organisaties moeten ook rekening houden met de impact van hun merkarchitectuur-keuzes op het distributiekanaal of de distributiekanalen. De overwegingen die hierbij gemaakt worden, reflecteren het machtsevenwicht tussen de aanbieder en de distributie. In het geval van een machtig distributiekanaal zal een gelijkaardige afweging moeten worden gemaakt als bij de klanten. Maar een keuze om met meerdere merken te werken, kan ook conflicten tussen distributiekanalen voorkomen. Door bijvoorbeeld een ander merk in te zetten voor de verkoop via de supermarkt dan voor de verkoop via de apotheken, wordt directe concurrentie vermeden. Het kan zelfs helpen om eenzelfde distributiekanaal met meer kracht in te zetten. Coca-Cola kan met zijn meerdere merken vermoedelijk meer schapruimte afdwingen dan het
    met één merk zou kunnen realiseren.
  • Andere stakeholders. Veel organisaties hebben met meer stakeholders te maken dan alleen de klant en distributie. Denk maar aan een zorginstelling die te maken krijgt met zorgverzekeraars, de gemeente en vrijwilligers. Voor deze stakeholders zullen opnieuw dezelfde afwegingen moeten worden gemaakt als voor de klanten. Waarbij de merkarchitectuur overigens niet noodzakelijk voor alle stakeholders op dezelfde manier moet worden ingezet. Een bedrijf kan met een “corporate” moedermerk naar de beurs en het distributiekanaal communiceren en als een huis vol merken naar de eindgebruikers. Een groep van zorginstellingen kan met één moedermerk communiceren naar de gemeenten en de zorgverzekeraars, maar naar de patiënten toe een verschillend merk hanteren per ziekenhuis.

Business sense

  • Geld. Een merk bouwen kost geld, een merk onderhouden kost geld. Het zal dus normaal gezien goedkoper zijn om een nieuw product onder een bestaand merk naar de markt te brengen en het zal goedkoper zijn om na een fusie of overname het merkportfolio uit te dunnen. De kritische vraag die merkenspecialist Taylor ons stelt: “How many brands do you need? How many brands can you feed?”.
  • Tijd. Een merk bouwen, dat binnen de doelgroep dus gekend is én sterke, relevante en unieke associaties oproept, kost meestal ook veel tijd.
  • Merkwaarde. Waar “geld” en “tijd” ons meer de kant van een éénmerkenhuis opsturen, is dat bij de merkwaarde minder eenduidig. Hier is het de bedoeling om in te schatten wat het effect van de verschillende opties is op de totale merkwaarde van het merkportfolio. Het liquideren van een merk lijkt op kapitaalsvernietiging. Tegelijk opent het de deur naar een meer geconcentreerde aanpak waarbij de overblijvende merken krachtiger ondersteund kunnen worden. Het kan de inschatting zijn dat dit een veel groter positief effect heeft op de overblijvende merken. Dit was alleszins de inschatting van Unilever toen rond de eeuwwisseling in een wereldwijde operatie het merkportfolio werd teruggeschroefd van 1.600 naar 400 merken. Op een gelijkaardige manier kan een innovatie die wordt ondergebracht bij een bestaand merk, veel waarde toevoegen voor dat merk, maar het kan de waarde van het bestaande merk ook schaden.
merkarchitectuur keuzetool

Werking van de merkarchitectuur keuzetool

De tool wordt gebruikt in vier stappen:

  1. Begrip. Het team wordt vertrouwd gemaakt met het merkenspectrum en verkent de eigen opties door het volledige merkenspectrum op de eigen situatie toe te passen. De (impliciete) voorkeursposities worden hierdoor losgelaten, er ontstaat begrip voor de verschillende sterke punten die elke optie te bieden heeft. Vaak wordt na deze eerste oefening in consensus ook al een aantal opties geschrapt. (“Een huis vol merken wordt het sowieso niet”.) Het team wordt vervolgens vertrouwd gemaakt met de keuzetool en kan inschatten in welke mate er voldoende inzicht en betrouwbare informatie is om de verschillende aandachtspunten in te schatten. Mogelijk geeft dit al aanleiding tot enig onderzoek.
  2. Belang van de aandachtsgebieden. De discussie over de merkarchitectuur zal zich van nature concentreren op de “gepastheid en gewenstheid” en mogelijk op de klanten. De tool moet helpen om ook de andere relevante invalshoeken aan bod te laten komen en in de overweging mee te nemen.Nu zal niet elke invalshoek even belangrijk worden gevonden. Naargelang de organisatie en de sector kunnen bepaalde invalshoeken cruciaal, relevant of minder doorslaggevend zijn. Zo is “identificatie en commitment” bij uitstek relevant in vele business-to-business omgevingen en vaak minder in een business-to-consumer omgeving. De communicatie-efficiency weegt dan vaak weer zwaarder in een B2C bedrijf. Een zorginstelling moet met meer “andere stakeholders” rekening houden dan een fabrikant van auto-onderdelen. Het team zal dus voor elke invalshoek bepalen of die cruciaal is, van belang of niet/nauwelijks belangrijk is. Het team kan in onderstaande tabel voor elke invalshoek aangeven hoe belangrijk die door hen wordt
    ingeschat (met ++, +, 0 of met een cijferwaardering).
  3. Inschatting per invalshoek. De verschillende invalshoeken kunnen nu één voor één worden besproken. Bedoeling is om op basis van gegevens en/of gedeelde inzichten en aanvoelen telkens tot een inschatting te komen in welke mate de betrokken invalshoek eerder noopt tot een “huis vol merken” dan wel een “éénmerkenhuis” aanpak. Zodra consensus is bereikt, kan die worden aangegeven met een kruisje op de betrokken lijn. Voor alle duidelijkheid: het gaat hier niet om een wiskundige benadering, de glijdende schaal van deze tool komt dus ook niet één op één overeen met de 9 verschillende opties in het merkspectrum.
  4. Conclusies en vervolgstappen. Zodra het volledige plaatje in beeld is, kunnen conclusies en vervolgstappen worden geformuleerd. De eerste toets daarbij ligt op de betrouwbaarheid van de inschattingen. Bij de discussies over de inschattingen per invalshoek, zal lang niet voor alle invalshoeken feitelijke kennis voor handen zijn. Voor de minder belangrijke invalshoeken wordt dat misschien niet als een probleem ervaren. En vaak voelt het team zich ook voldoende zeker bij de eigen inschatting. Maar wanneer er over een cruciale invalshoek een sterk verschil van mening bestaat, of overduidelijk écht geen informatie of betrouwbaar inzicht beschikbaar is, kan het team wijselijk beslissen tot een onderzoeksstap. Voor één of meerdere invalshoeken wordt dan informatie gesprokkeld, die het team moet helpen om een meer gefundeerde inschatting te maken. Met name de invalshoek “klanten” wordt dikwijls als cruciaal gezien én als een invalshoek waar onvoldoende informatie over beschikbaar is. Soms is er nog wel enige kennis of gevoel bij het
    imago dat de verschillende klantengroepen van de verschillende merken hebben. Maar de beleving en waardering die klanten voor alternatieve merken en merkarchitecturen hebben, is zelden gekend en is zeer moeilijk in te schatten.
Wanneer het volledige plaatje met voldoende betrouwbaarheid voorligt, kan het team tot een keuze of aanbeveling komen.
Ook dan is het niet ongebruikelijk dat er een beperkte range aan mogelijkheden overblijft. Deze tool is geen wiskundig model maar een handvat om de discussie te leiden. Om een goed doordachte, mogelijk met extra onderzoek getoetste keuze te maken.
Benieuwd naar wat deze tool voor uw merkenvraagstukken kan betekenen? Neem dan vrijblijvend contact op met Kris Brees (010 – 452 86 02 of kris.brees@icsb.nl).
Bronnen
  • Aaker, D.A., Joachimsthaler, E (2000). The Brand Relationship Spectrum: The Key to the Brand Architecture Challenge. California Management Review vol. 42 number 4
  • Keller, K.L. (2008). Strategic Brand Management. Building, Measuring and Managing Brand Equity. Pearson.
  • Kitchen, P.J., Schultz, D.E. (2001). Raising the Corporate Umbrella: Corporate communications in the 21st century. Palgrave.
  • Kotler, P., Pfoertsch, W. (2006). B2B Brand Management. Springer.
  • Lamons, B. (2005). The Case for B2B Branding: Pulling Away from the Business-to-Business Pack. Thomson
  • Taylor, D. (2003): The Brandgym: a practical workout for boosting brand and business. John Wiley & Sons, Ltd.

Geïnteresseerd? Neem contact op met:

kris-brees

Drs. Kris Brees

Er wordt gedacht dat marketing strategie het speelveld is voor Coke, Apple en Nike. Ik weet dat de uitdagingen pittiger zijn en er véél meer te winnen is in B2B. En nog meer in not-for-profit. Want marketing strategie gaat niet om commercials, maar om de aansluiting tussen organisatie en buitenwereld. En de vertaling naar actie.

Leer Drs. Kris Brees beter kennen

Relevante klantcases