Organisatieflexibiliteit in tijden van crisis: 10 aanbevelingen vanuit de directiekamers van grote familiebedrijven

Organisatieflexibiliteit in tijden van crisis: 10 aanbevelingen vanuit de directiekamers van grote familiebedrijven

Machiel van Nieuwaal en Ed Peelen (ICSB Marketing en Strategie) in gesprek over organisatieflexibiliteit met Aad Kuiper (President & CEO European Operations Hunter Douglas N.V.), Geert van de Laar (Concerndirecteur facilitaire bedrijven Nederland Facilicom Services Group NV) en Bas van der Veldt (CEO AFAS Software).

 

Korte introductie van de 3 geïnterviewde organisaties

Hunter Douglas is wereldmarktleider op het gebied van raambekleding (o.a. Luxaflex), met een omzet van ongeveer 1,8 miljard euro. Facilicom is al ruim 40 jaar specialist op het gebied van facilitaire dienstverlening, van schoonmaak tot catering en van beveiliging tot bouw & installatie. In een sector met lage marges, presteert Facilicom al jaren uitstekend, met een omzet van meer dan 1 miljard euro. AFAS Software automatiseert voor klanten alle administratieve processen in één softwarepakket. Ondanks de crisis boekt AFAS een snelle omzetstijging, tot een omzet van 71 miljoen euro in 2013.

Organisatieflexibiliteit wint aan populariteit

Het onderwerp organisatieflexibiliteit wint aan populariteit. Veel sectoren veranderen blijvend onder druk van de crisis. Dit wordt vaak ‘een nieuwe realiteit’ genoemd. Organisatieflexibiliteit speelt volgens velen een belangrijke rol bij het vormen van een adequate reactie op deze veranderingen. Wij werden nieuwsgierig naar wat  organisatieflexibiliteit in de praktijk inhoudt. Daarom hebben we interviews afgenomen met drie leiders in hun sector; alle drie zijn het financieel goed presterende familiebedrijven. Verschillende onderzoeken tonen aan dat familiebedrijven beter weerstand bieden tegen de crisis dan andere bedrijven, we verwachten dan ook op interessante aspecten van organisatieflexibiliteit te stuiten.

We streven bij de interviews niet naar een overzicht van alle facetten van organisatieflexibiliteit en de interviews hebben al helemaal geen wetenschappelijke pretenties. Wel denken we aan de hand van de gesprekken een goed beeld te kunnen vormen over enkele belangrijke en verrassende aspecten van organisatieflexibiliteit. We veronderstelden bij aanvang dat ondernemers bij organisatieflexibiliteit onderwerpen als outsourcing, kostenreductie, customized wensen van klanten en brede productranges zouden aansnijden. Dat bleek niet het geval, ze haalden hele andere aspecten aan.  Deze hebben betrekking op de manier waarop Leiderschap & Ondernemerschap, Operational Excellence en Financiële Prestatiesturing worden ingevuld. In de volgende figuur hebben we dat weergegeven in een driehoek, die is opgebouwd uit tien bouwstenen. Dit verklaart de titel van dit artikel; de 10 bouwstenen liggen ten grondslag aan de 10 aanbevelingen. Daarnaast verwierven we het inzicht dat flexibiliteit – paradoxaal genoeg – betekent dat je op sommige vlakken heel rigide moet zijn.

Organisatieflexibiliteit - de flexibiliteitsdriehoek

 

De flexibiliteitsdriehoek: flexibel door inflexibiliteit

Leiderschap & ondernemerschap is in de top van familiebedrijven vaak verenigd. Je treft er geen bestuurders pur sang aan, die de relaties tussen de verschillende stakeholders managen. Zij doen dit  voor een deels vast, deels variabel salaris. Het gaat om mensen die ondernemen met het familiekapitaal, het werk van de familie voortzetten en willen doorgeven aan volgende generaties. Het zijn leiders die de inhoud van het werk kennen en niet volledig afhankelijk zijn van experts. Het is dan ook niet verbazingwekkend dat vanuit de top veel nadruk wordt gelegd op operational excellence en de financiële prestatiesturing.

Operational excellence wordt daarbij door de leiders als een vereiste gezien om financiële ruimte te creëren, die op haar beurt nodig is om ondernemend te kunnen blijven en in verbinding met de omgeving te staan. Het verkrijgen en behouden van die operational excellence geeft direct richting aan de manier waarop zij organisatieflexibiliteit nastreven. Zij kunnen tegen het uitbesteden van activiteiten zijn, ook als dat goedkoper is en het de kern van het bedrijf niet raakt (AFAS). Zo werd ook het standpunt over uitzendkrachten gekleurd (Facilicom). De wil is er het zelf te kunnen; het is een voorwaarde voor operational excellence.

In elk van de gesprekken kwam naar voren, zonder dat het expliciet zo benoemd werd, dat het om strategische flexibiliteitgaat en juist niet sec om efficiency. Men vreest voor uitholling van het bedrijf door outsourcing en offshoring en de instelling van service centers wat vaak ten onrechte wordt verward met financiële of operationele flexibiliteit. Strategische flexibiliteit is in hun ogen: de ruimte voor leiders om te ondernemen en de ruimte om de strategische koers te kunnen varen die ze willen.

Tegenover het streven naar strategische flexibiliteit troffen we ook een zekere inflexibiliteit op financieel gebied aan. Er worden financiële targets gesteld waaraan investeringen en nieuwe projecten moeten voldoen. Crisis of niet, hieraan wordt niet getornd. De teugels op dit vlak laten vieren leidt op termijn tot afname van de strategische flexibiliteit. Het weerstandsvermogen, waarmee op nieuwe kansen kan worden ingespeeld, neemt immers af.

Organisatieflexibiliteit - Leiderschap & ondernemerschap

Organisatieflexibiliteit aanbeveling 1 t/m 4: Leiderschap & ondernemerschap

Leiderschap & ondernemerschap is waarmee het allemaal begint. De visie en de aanpak van de oprichter in de familie is nog steeds aanwezig, ook als een volgende generatie al het stokje heeft overgenomen. Er zijn meer bedrijven waar strak op financiën wordt gemanaged (veel Amerikaanse ondernemingen), veel bedrijven waarin operational excellence tot in de puntjes is verfijnd (bijvoorbeeld McDonald’s), maar niet zoveel bedrijven waar managers meer leiders zijn en vaak ook tegelijkertijd ondernemer; met een collectief opgebouwde ervaring van wat wel en niet werkt.

Dat leiderschap en ondernemerschap niet uit elkaar zijn te trekken, kwam meerdere malen naar voren in de interviews.

De ruimte om te ondernemen geeft organisaties de noodzakelijke flexibiliteit. Het biedt ruimte scherp te kiezen, proactief kansen te benutten, te reageren op omgevingsveranderingen en via trial-and-error fouten te maken en daar op terug te komen. Uit de interviews komen 4 nuttige aanbevelingen voor leiderschap & ondernemerschap naar voren:

Aanbeveling 1: Wees scherp op de bal: tot in de operatie

Leiderschap & ondernemerschap strekt zich uit tot diep in de operatie. Leiders van familiebedrijven houden binnen de hele organisatie de vinger aan de pols. Bas van der Veldt laat zich verleiden tot de uitspraak: “veel directeuren zijn toerist in hun eigen organisatie”, waarmee hij wil aanduiden dat veel directeuren de echte ins en outs van hun organisatie niet kennen.

Geert van de Laar haakt daar bij aan en vertelde over de oprichter en eigenaar van Facilicom, die zelfs nu hij officieel geen leiding meer geeft, toch nog wel eens dwars door de hiërarchische structuur van het bedrijf heengaat:

“Nog steeds krijgt een middle manager wel eens een mailtje met vragen over het hoge ziekteverzuim.” (Geert van de Laar)

Om al die ins en outs te kennen is het nodig jarenlang mee te lopen in een bedrijf, ook iets dat “toeristen” niet doen. Die komen en gaan. Daar is bij Hunter Douglas geen sprake van:

“Als je naar de leiding van het concern, maar ook naar die van de bijbehorende bedrijven kijkt: aan bestuurders hebben we geen behoefte. We hebben ondernemers nodig met kennis van zaken tot in het detail. Ze dienen zelf keuzes te durven en kunnen maken. Continuïteit is belangrijk en het management heeft gemiddeld gesproken een lang dienstverband met de onderneming.” (Aad Kuiper)

Scherp op de bal tot in de operatie betekent de processen kennen in de operatie. De mensen kennen in de operatie, weten welke issues spelen in de operatie en vaak ook direct sturen in de operatie. Bas van der Veldt geeft aan dat hij zich zeker niet bezig houdt met alle processen in de operatie: “Je hoeft aan mij echt niet te vragen welke nietjes er besteld moeten worden. Maar ik raap wel ieder klein papiertje van de grond als ik het zie.” Een krachtigere illustratie van tot in welk detail hij wel meedenkt in de operatie, kunnen we waarschijnlijk niet geven.

Aanbeveling 2: Omarm trial-and-error

Trial-and-error wordt vaak gezien als een zwaktebod. Trial-and-error betekent immers, zo wordt dan gezegd, dat er geen plan is en ‘er maar wat geprobeerd wordt’. Toch valt planloosheid de gesprekspartners in de interviews niet te verwijten. De stip op de horizon, die staat. Maar onderweg durven de geïnterviewden te experimenteren; trial-and-error is voor allen van belang.

“Uitgebreide plannen schrijven heeft minder zin, de praktijk blijkt weerbarstig. Belangrijk is het fijn slijpen in de executie. Daar leer je wat wel en wat niet werkt. Veel doen dus.” (Aad Kuiper)

Door een strategisch vergezicht te hebben, bestaand uit strategische uitgangspunten, ontstaat ruimte om in de weg daar naar toe te experimenteren. Dat is soms ook simpelweg nodig omdat er nog niet genoeg kennis is van een bepaald vlak. De executie van strategie is nu eenmaal niet helemaal vooraf vast te leggen. Zo wordt Facilicom nu geconfronteerd met een nieuwe uitdaging om contracten met een lange looptijd af te sluiten:

“Wij nemen het onderhoud en beheer van een gebouw over met Breier, één van onze bedrijven, of we geven een tarief af voor ministeries op het Bezuidenhout voor een periode van velen jaren. Dat is nu een risico, want er is nog geen ervaring met hoeveel zulke lange termijn projecten daadwerkelijk kosten, want het is een relatief nieuw fenomeen.” (Geert van de Laar)

“Als enige van de directe concurrenten is Facilicom zelfstandig in staat DBFMO als één integraal pakket aan te bieden.”  (Geert van de Laar)

Aan de slag met uw organisatieflexibiliteit? Bel ons voor een afspraak.
Aanbeveling 3: Durf te kiezen

“Bepaalde werkzaamheden horen niet bij ons, daar bevelen we liever een partner voor aan. Dan stellen we bij een klant van ons bijvoorbeeld twee partners van ons voor. Andere bedrijven durven niet te kiezen, ze hebben geen lef.” (Bas van der Veldt)

Van der Veldt geeft aan dat veel bedrijven niet durven te kiezen. Keuzestress blijkt een terugkerend onderwerp in de interviews. Meerdere keren wordt aangehaald dat veel bedrijven, multinationals voorop, lijden onder keuzestress. Terwijl kiezen, focus aanbrengen, vaak één de pijlers van succes is. Werknemers weten duidelijk wat de doelen zijn en wat van ze wordt verwacht. Te vaak zijn managers bang de verkeerde keuzes te maken of willen ze geen opties uitsluiten. Maar niet kiezen is ook een keuze, daarom moeten keuzes gemaakt durven worden.

“Er kan altijd spanning ontstaan tussen daadkracht en draagvlak. Je kunt wel raden waar wij meer van zijn: daadkracht. Hoewel het toch ook weer niet zo vaak voorkomt dat ik een beslissing op basis van autoriteit doorgang moet laten vinden.” (Bas van der Veldt)

“We hebben heel bewust een pad ingezet voor klantgerichtheid. Daar moet je dan ook niet al te snel weer van afwijken.” (Geert van de Laar) 

Aanbeveling 4: Heb aandacht voor ‘de mens’

“Bij voortgangsgesprekken wordt ‘de mens’ als eerste besproken. Daar willen we net zo lang bij stilstaan als daar behoefte aan is. Het menselijke aspect is erg belangrijk. Zo stuur ik bijvoorbeeld ook nog steeds een smsje naar de vrouw van een overleden medewerker op de overlijdensdatum.” (Bas van der Veldt)

Exemplarisch voor familiebedrijven en leiderschap binnen die familiebedrijven, is de aandacht voor ‘de mens’. Processen zijn belangrijk, maar als er goede mensen binnen een bedrijf zitten, komen processen meestal op orde. Daarnaast worden binnen familiebedrijven vaak diepe banden gelegd met werknemers, die werk overstijgend zijn: wie heeft hoeveel kinderen, namen van kinderen, gezondheid van medewerkers, etc. zijn vaak bekend. Kuiper legt uit hoe het selecteren van de juiste mensen invloed kan hebben op de flexibiliteit als bedrijf. Door de bedrijven van Hunter Douglas te laten aansturen door ondernemers, geen ingevlogen managers, blijven de bedrijven flexibel:

“Het bedrijf wordt geleid als een federatie van zoveel als mogelijk zelfstandig opererende ondernemers,  niet zelden vroegere licentienemers die door een acquisitie in de Hunter Douglas Groep kwamen. Zij weten niet beter dan direct en lokaal op de markt in te spelen, maar ook hebben ze logischerwijs bijna morele verbondenheid met het succes van de onderneming, die ze nog steeds als die van hen zelf zien. Richting de groep versterkt hetzelfde gevoel door de jaren heen. Deze interne of eigen ondernemers zijn altijd wakker en altijd bereid een tandje bij te zetten als de situatie erom vraagt. Het betreft immers hun ‘eigen’ onderneming. Dat biedt veel flexibiliteit.” (Aad Kuiper)

Organisatieflexibiliteit - operational excellence

Organisatieflexibiliteit aanbeveling 5 t/m 7: Operational excellence

Aanbeveling 5: Vakinhoudelijke kennis is van levensbelang

Voor operational excellence is vakinhoudelijke kennis van levensbelang. Vakinhoudelijke kennis, over de breedte van de hele werkvloer, begint bij de top van een organisatie.

“2x per jaar loop ik stage op ons Support Centre. Dan neem ik telefoontjes op van klanten met vragen. Dan herkennen ze mij en vragen ze: ben ik verkeerd verbonden? Of kan jij mij hiermee dan wel helpen? Natuurlijk kan ik dat: ik ken onze producten van binnen en van buiten.” (Bas van der Veldt)

Vakinhoudelijke kennis tot in het detail is niet alleen aan de top een vereiste, het wordt geëist van alle medewerkers. Bedrijven waar ze van hun core products ‘eigenlijk niet echt inhoudelijk verstand meer hebben’ (Aad Kuiper), is de geïnterviewden een gruwel. Vakmannen staan aan de basis van kwalitatieve producten en diensten.

“Wij willen dat mensen op de werkvloer hun vak snappen.” (Geert van de Laar)

‘’Goed zijn in je vak, dat is ook gewoon een stukje bedrijfstrots wat je als bedrijf nodig hebt. Dat leeft hier.” (Aad Kuiper)

Aanbeveling 6: Focus op kwaliteit

Focus op kwaliteit en vakinhoudelijke kennis hebben veel met elkaar gemeen. Vakinhoudelijke kennis gaat meer over de menselijke kant, focus op kwaliteit zoomt in op hoe het product/de dienst eruit moet zien. Onderdeel van de operational excellence die bedrijven nastreven is de focus op kwaliteit.

“Kwaliteit wint altijd. Een belangrijk deel van ons succes is simpelweg dat de systemen die we onze klanten aanbieden ontzettend goed werken. Ook dat is onderdeel van de slogan die ik jullie net al zei: beter een stevig achterwerk, dan een mooie voorgevel. Daarmee bedoel ik dat het belangrijker is dat je gewoon presteert, dan dat je heel hard roept dat je goed bent.” (Bas van der Veldt)

Ook in het interview met Aad Kuiper komen we meermaals te spreken over focus, bijvoorbeeld op innovatieve producten en processen en zeker ook op kwaliteit. “We werken met gepatenteerde producten… patenten werken voor ons alleen maar als producten kwalitatief goed in elkaar zitten, je wilt producten met patenten immers voor langere tijd op de markt zetten.” (Aad Kuiper) 

Aanbeveling 7: Focus op efficiënte processen

“Wanneer we meerdere producten of diensten aan een klant verkopen, dan halen we beiden voordeel uit de efficiëntie. We zorgen ervoor dat logistieke processen beter op elkaar afgestemd worden, we koppelen werkzaamheden op de werkvloer aan elkaar: wat eerst specialistisch werd verricht, laten we nu (deels) door generalisten uitvoeren.” (Geert van de Laar)

Bovenstaande wens om processen zo efficiënt mogelijk in te richten, was exemplarisch binnen alle drie de gesprekken. Voor Facilicom, werkzaam in een sector met relatief lage marges, is efficiëntie één van de sleutels naar succes. Ook voor Hunter Douglas, is voor efficiëntie juist in tijden van crisis extra aandacht. Hoewel Hunter Douglas autonomie van hun bedrijven hoog in het vaandel heeft staan, wordt slimme samenwerking tussen de verschillende Hunter Douglas bedrijven gestimuleerd:

“In de crisis voegen we wel slim activiteiten samen, nu worden vaker meerdere merken in één fabriek gefabriceerd, ieder volgens eigen specs. Zo worden “best practices” snel gemultipliceerd en wordt efficiency bereikt.” (Aad Kuiper)

Bij AFAS tref je het summum aan van ‘alle verspilling eruit’. De balie is geautomatiseerd: “Ik heb geen baliepersoneel nodig, ze kunnen ook leads genereren” (Bas van der Veldt). Papier is welhaast ‘verboden’ binnen de muren van AFAS in Leusden. Personeelszaken zijn vrijwel weg geautomatiseerd: “Hoeveel mensen denk je dat we voor personeelszaken hebben? Eén” (Bas van der Veldt). Een ander voorbeeld dat tot de verbeelding sprak was een bestelsysteem vanaf de werkplek voor de lunch, inclusief kleuren voor eetborden en automatische afschrijving van het salaris.

Organisatieflexibiliteit - financiële prestatiesturing

Organisatieflexbiliteit aanbeveling 8 t/m 10: Financiële prestatiesturing

Aanbeveling 8: Scherpe financiële sturing en controle is key

“Rigiditeit in de financiële eisen kan ook flexibiliteit creëren. Wanneer we telkens weer straffe financiële doelstellingen willen halen, word je vanzelf ondernemer en dus inventief in de marktaanpak. Dat dwingt je wel voortdurend bij te schakelen om dat te blijven halen.” (Aad Kuiper)

Operational excellence is, zoals eerder aangehaald, voor deze bedrijven de motor van financiële prestaties. Financiële prestaties zijn één kant van de medaille, financiële sturing en controle de andere. Financiën vormen een belangrijke peilstok voor organisaties. Financiële doelstellingen worden vooraf scherp gesteld, waarna er voortdurende monitoring en zo nodig bijsturing plaatsvindt. Doordat de financiële cockpit één van de belangrijkste stuurinstrumenten is voor de familiebedrijven, zijn ze in staat proactief en krachtig in te grijpen wanneer noodzakelijk.

“Alleen met een gezonde financiële huishouding is continuïteit gewaarborgd. Als daar een reorganisatie voor nodig is, dan doen we dat. Ook op de huidige crisis is snel gereageerd en adequaat ingegrepen.” (Aad Kuiper)

Ook bij AFAS en Facilicom spelen financiële sturing en controle een grote rol. Facilicom bevindt zich in een markt waarin elk dubbeltje (of elke cent) extra marge cruciaal is: efficiëntie en het financiële gewin daarvan zijn voortdurend onderwerp van sturing en controle.

Aanbeveling 9: Eis succes

Tegenover het menselijke gezicht van de familiebedrijven staat net zo goed een harde succeseis. Succes wordt geëist op allerlei manieren: allereerst financieel, maar de succeseis komt ook terug in allerlei andere facetten. Performance komt bijvoorbeeld ook terug in de aandacht voor gezondheid, sterke ontmoediging van roken, maar ook het aannamebeleid bij AFAS. Of in de scherpte die van eigen ondernemers verwacht wordt in het constateren van markt- of concurrentieveranderingen en samenwerking met zusterbedrijven bij Hunter Douglas. Bij Facilicom worden met klanten liever resultaatsverplichtingen aangegaan, dan urenverplichtingen. Blijkbaar heeft Facilicom vertrouwen in  betere operational excellence prestaties dan concurrentie. Zodat toch wat verdiend kan worden in een markt die lage marges dicteert.

“Wij spreken liever resultaatsverplichtingen af dan urenverplichtingen met klanten. Als we beter presteren en we sneller werken, worden we dan immers beloond.” (Geert van de Laar)

Bij AFAS wordt door middel van een ‘balanced scorecard-achtige systematiek’ op grote schermen binnen het bedrijf inzichtelijk gemaakt hoe goed bepaalde bedrijfsonderdelen presteren. Toch blijken de prestatiemetingen meer dan alleen een methodisch bijhouden van cijfers. Dat prestaties leveren bij de bedrijven in de cultuur is ingebakken, blijkt wel als Bas van der Veldt ons een verhaal vertelt over de schoonmaakster.

“Wij hebben een schoonmaakster die altijd even op de schermen kijkt hoe de accountmanagers ervoor staan. Zij feliciteert mensen, maar vraagt ook aan anderen waarom het even minder gaat.” (Bas van der Veldt)

Aanbeveling 10: Kweek vetreserves

“Bij een gezonde financiële huishouding heb je ook de mogelijkheid flexibel te zijn en snel op veranderingen te reageren.” (Aad Kuiper)

“Er is ruimte voor investeringen.” (Bas van der Veldt)

In een economische crisis, spreekwoordelijk in tijden van grote koude, is vet op het bot de sleutel voor overleving. Beschikbare middelen, aldus Aad Kuiper, bevorderen organisatieflexibiliteit. Financieel goed presteren is één, voldoende financiële reserves opbouwen, zodat wanneer nodig (anticyclisch) geïnvesteerd kan worden is twee. Ze geven immers ruimte aan de ondernemende leider om bedreigingen tegen te gaan, kansen te benutten en de onderneming snel aan te passen aan de nieuwe realiteit. We zien in de financiële crisis, dat organisaties zonder reserves kansen vaak met pijn in hun hart laten liggen wegens gebrek aan financiële middelen. Of erger nog: ze hebben geen financiële ruimte voor een absoluut noodzakelijke investering of aanpassing van het bedrijf.


Korte introductie Hunter Douglas N.V.

Het hoofdkantoor van Hunter Douglas N.V. staat in Rotterdam, op een fabrieksterrein met meerdere Hunter Douglas fabrieken . Hunter Douglas is wereldmarktleider op het gebied van raambekleding (o.a. Luxaflex), met een omzet van ongeveer 1,8 miljard euro. Gekozen is voor een structuur met relatief weinig mensen werkzaam op het hoofdkantoor; veel autonomie is dan ook belegd bij de meer dan 165 ondernemingen die Hunter Douglas wereldwijd rijk is. Hunter Douglas is bewezen strategisch flexibel: het bedrijf maakte gedurende haar ongeveer tachtigjarige bestaan de transformatie van machinefabriek, naar aluminiumgieter, naar raambekleder en beweegt zich nu richting specialist voor lichtregulering, klimaatbeheersing en energiebesparing. De Tweede Wereldoorlog en de crisis van de jaren tachtig werden doorstaan en ondanks dat de huidige financiële/economische crisis nog voortduurt, zijn de vooruitzichten voor Hunter Douglas positief. Gevraagd naar de strategie, antwoord Aad Kuiper als volgt:

“Wij noemen dat niet echt een strategie, dat doet me denken aan die ellenlange strategische plannen die in bureaulades verdwijnen. Maar onze strategische uitgangspunten kan ik je zo vertellen. We willen de markten waarin we actief zijn groter maken en ons marktaandeel in die markten vergroten. We doen dat bij voorkeur met innovatie, unieke en gepatenteerde producten op het gebied van lichtregulering, klimaatbeheersing en energiebesparing. Dit beleid wordt ondersteund door het doen van selectieve acquisities die ons unieke producten leveren of de distributie versterken. Zo heb ik toch wel 90% te pakken. Strategie staat bij ons niet op papier, maar we weten ontzettend goed welke kant we op willen.”


Korte introductie Facilicom NV

Facilicom NV is al ruim 40 jaar specialist in facilitaire dienstverlening. Vanuit het hoofdkantoor in Schiedam, bedient Facilicom middels zeven verschillende divisies de Nederlandse, Belgische, Franse en Engelse markt. Activiteiten variëren daarbij van schoonmaak tot catering en van beveiliging tot bouw & installatie. De Nederlandse markt vormt hierbij verreweg de grootste markt, ongeveer 75% van de omzet. De omzet bedraagt al jaren meer dan een miljard euro. In een sector waar marges relatief laag zijn, presteerde Facilicom jarenlang uitstekend; de gemiddelde nettowinst voor belasting bedroeg van 2008 tot en met 2011 ongeveer 32,7 miljoen euro. In 2012 wist Facilicom het jaar af te sluiten met een nettowinst van ongeveer 22 miljoen euro.

Geert van de Laar geeft aan: “Facilicom heeft een breed dienstenpakket en is als enige van de directe facility concurrenten in staat om DBFMO (Design, Build, Finance, Maintain, Operate) geheel als één integraal pakket aan te bieden. Maar ook werken we graag met andere partijen samen in zo’n traject.” Gezien het op elkaar aansluitende dienstenpakket, richt Facilicom zich in steeds grotere mate op cross selling. “Wanneer we meerdre producten of diensten aan een klant verkopen, dan halen we beide voordeel uit de efficiëntie.” Hierbij past onze strategische keuze om klantgerichtheid hoog in het vaandel te dragen en steeds vaker te werken met key-accountmanagers die klanten met meerdere producten en diensten kunnen bedienen.


Korte introductie AFAS Software

AFAS Software, gevestigd in Leusden, automatiseert voor klanten alle administratieve processen in één softwarepakket. Qua omzet is AFAS een veel kleinere organisatie dan Hunter Douglas en Facilicom. Wat opvalt is echter de snelle omzetstijging van het familiebedrijf, ondanks de crisis. In 2009 werd een netto omzet gedraaid van ongeveer 44 miljoen euro en in 2013 is deze gestegen naar een omzet van ca. 71 miljoen euro. In diezelfde tijd steeg het nettoresultaat van 10,5 miljoen euro naar ongeveer 25 miljoen euro, wat betekent dat de winst meer dan 33% van de omzet bedroeg! Het aloude gezegde dat het lampje bij de elektricien thuis vaak kapot is, gaat in geen geval op bij AFAS. De automatisering waar de organisatie zich op voorstaat klanten mee te kunnen helpen, is in de eigen organisatie terug te zien tot in de kleinste details.

AFAS heeft een duidelijke visie op productontwikkeling (en testing) in eigen huis. Daarbij wordt gefocust op een gestandaardiseerd product en niet op maatwerk. Omdat aansluiting op processen bij klanten wel van groot belang is, biedt AFAS specifieke branchesoftware aan. “Wij hebben software ontwikkeld die dermate goed is, dat deze bijna altijd naadloos aansluit bij de processen van onze klanten. Daar zit een groot gedeelte van onze kracht: gewoon een ontzettend goed product.” Deze focus op een sterk product komt terug in het idee van Bas van der Veldt over marketing: “De tijden van hard roepen hoe goed je bent, maar het eigenlijk niet voor elkaar hebben, komen gelukkig steeds minder voor. Het begint bij een goed product en een goede organisatie. Zo hoort het ook te zijn.”

Geïnteresseerd? Neem contact op met:

Prof Dr. Ed Peelen

Mijn hele werkende leven houd ik me al bezig met het klantgerichter of user centric krijgen van organisaties. Als partner bij en mede-oprichter van ICSB Marketing en Strategie en daarnaast momenteel als bijzonder hoogleraar content marketing op de Universiteit van Amsterdam en voorzitter van het Platform voor Klantgericht Ondernemen.

Leer Prof Dr. Ed Peelen beter kennen

Relevante klantcases