Strategie implementatie: Octomanagement

Strategie implementatie: Octomanagement

“Executie is key” is een veel gehoorde uitspraak en helemaal waar als het gaat om strategie. Gebaseerd op expertise die wordt ingezet bij de begeleiding van strategietrajecten en ervaring opgedaan als (interim) manager van implementaties, komen wij tot acht aspecten van strategie implementatie: octomanagement .“Executie is key”: natuurlijk uit de kracht van een strategie zich in een weldoordacht plan. Een plan gebaseerd op een fundament van feiten, in lijn met de visie en gemaakt met het vernuft van een schaakspeler: de kracht van een “werkende” strategie wordt gevonden in de implementatie.

Er moeten in de praktijk altijd cruciale keuzes gemaakt worden die niet voorzien hadden kunnen worden in het “weldoordachte” plan, of de omgeving verandert zo snel dat gisteren gemaakte plannen vandaag al achterhaald zijn. Wij onderscheiden acht aspecten van strategie implementatie: octomanagement.

Acht aspecten van strategie implementatie

Implementatie van een nieuwe strategie gaat niet vanzelf. Het moet voor iedereen duidelijk zijn waarom de strategie gewijzigd moet worden, wat de nieuwe strategie wordt en hoe deze nieuwe strategie gaat werken voor iedere medewerker. Wij zijn tot 8 bouwblokken van implementatie gekomen. Alle blokken moeten in samenhang met elkaar opgepakt worden om uiteindelijk de verandering te kunnen bewerkstelligen: het octomanagement. De kern van de strategie implementatie bestaat uit het realiseren van de voordelen van de nieuwe strategie en het tonen van leiderschap.

1. (Ver)toon leiderschap

Leiderschap is van essentieel belang bij de implementatie van strategie. Voorbeeldgedrag en vastberadenheid zijn sleutelwoorden voor het (top)management. Van de leider wordt verwacht dat hij door eigen gedrag laat zien dat hij de implementatie serieus neemt en hier achter staat. Ook de lagere managementlagen moeten ondersteund worden door hen de juiste vaardigheden te laten ontwikkelen, die nodig zijn om de strategie te laten werken. Tot slot is het tonen van betrokkenheid essentieel: aanwezigheid van leidinggevenden bij belangrijke bijeenkomsten, maar ook open staan voor (kritische) vragen over de gewenste nieuwe richting.

2. Realiseer de voordelen

Het opleveren van de, door de nieuwe strategie beoogde, voordelen staat centraal. Deze moeten zo concreet en meetbaar mogelijk geformuleerd worden om (tussen)tijds te kunnen toetsen of de implementatie op de goede weg is. Maar ook om binnen de organisatie (snel) resultaat te kunnen tonen van de aangepaste strategie. Zij worden geformuleerd in lijn met de strategische doelstellingen van de organisatie, zoals: toename van de klanttevredenheid, beter bereik van klanten, toename van de omzet e.d., maar ook betere samenwerking of toename van medewerkertevredenheid. In feite is het de vertaling van de strategische doelstellingen naar tastbare concrete voordelen, die ook daadwerkelijk te meten of waar te nemen zijn op de verschillende niveaus in de organisatie. De medewerkers krijgen het gevoel van “het werkt echt” en weten wat hun bijdrage is geweest aan het realiseren van deze voordelen.

Drie elementen om de nieuwe strategie in beweging te krijgen…

Niet alleen focus op de inhoud van de strategie is belangrijk, maar ook op het proces.Hoe gaan we ervoor zorgen dat de nieuwe strategie daadwerkelijk gerealiseerd wordt? De volgende blokken moeten hiervoor uitgewerkt worden:

  • Ontwikkel een visie op de implementatie.
  • Ontwikkel een implementatiestrategie.
  • Bouw commitment op

3. Ontwikkel een visie op de implementatie

Waarom moeten we een nieuwe strategie implementeren? Wat zijn de consequenties wanneer we dit niet doen? Hoe groot is de noodzaak voor een nieuwe koers? Dit zijn vragen die men moet kunnen beantwoorden. Immers, als we alleen maar veranderen om het veranderen dan kunnen we het beter niet doen. Het is dan niet goed voor de organisatie en de medewerkers zullen het niet begrijpen. Niet veranderen is voor de meeste medewerkers namelijk prettiger dan wel te moeten veranderen.

De reden van de nieuwe strategie moet helder naar de organisatie gecommuniceerd worden, in een inspirerend verhaal waarin pijn en perspectief samenkomen. Immers wanneer je alleen over de noodzaak van de nieuwe strategie spreekt bestaat de kans dat je verwordt tot een zeurpiet, spreek je alleen over de nieuwe toekomst, dan wordt je een dromer. Een visie op de implementatie verwoordt beide. Benoem en onderzoek de impact en noodzakelijke betrokkenheid van interne en externe stakeholders. Hoe zeer zijn zij nodig om de nieuwe strategie te laten werken, wat zijn hun belangen en hoe gaan wij hiermee om?

4. Ontwikkel een implementatiestrategie

De juiste aanpak om de strategie daadwerkelijk te realiseren verschilt per situatie en van organisatie tot organisatie. Analyseer veranderingen uit het verleden: wat ging goed, wat ging fout. Ook is het goed om het implementatievermogen van de medewerkers te bepalen. ICSB heeft hiervoor een online implementatiescan ontwikkeld. Deze korte scan levert u natuurlijk nooit ineens de juiste implementatiestrategie op. Het levert u wel zicht op alle relevante aspecten van implementeren, waarmee mogelijke valkuilen en pijnpunten herkend en benoemd worden.
Mede op basis van deze scan kan de “processtrategie” vastgesteld worden. Deze processtrategie is afhankelijk van de inhoud van de nieuwe strategie en het type organisatie waar u in werkt. Een veelgebruikt model om na te denken over de processtrategie is de veranderkleuren van Leon de Caluwe. Hij stelt dat een organisatie een keuze dient te maken tussen de groene (gericht op ontwikkeling), rode (gericht op de intermenselijke relatie), de gele (gericht op macht en politiek), de blauwe (gericht op structuur) of de witte (gericht op de spontane “flow”) processtrategie.

Onze ervaring leert dat het maken van een keuze voor een processtrategie (in dit voorbeeld een veranderkleur) iets genuanceerder ligt. Er is niet zoiets als een vrije keuze voor een bepaalde kleur. Deze keuze staat volgens ons namelijk al lang vast. Met name het type organisatie en omgeving waar de organisatie in actief is, maakt dat de processtrategie van een strategie implementatie vooraf vast ligt. Doordat de implementatie van een nieuwe strategie in onze ervaring in 90% van de gevallen een grote impact heeft op de huidige organisatiestructuur en -cultuur zullen er hoe dan ook conflicten of crises ontstaan. In tijden van conflict of crisis grijpt iedere organisatie, iedere manager en medewerker terug op zijn of haar eigen processtrategie (of veranderkleur) zoals die altijd gewerkt heeft. Baseer de processtrategie dus niet op een wens hoe de organisatie in de toekomst samen kan werken maar kies voor de processtrategie die past bij het genetisch materiaal van de organisatie.

5. Bouw commitment op

Betrokkenheid komt niet vanzelf. Meestal moet men hiervoor eerst weerstanden doorwerken, moeten mensen gemobiliseerd worden, het krachtenveld gemanaged en kennis en vaardigheden overgedragen worden. Bij de implementatie van de nieuwe strategie is het van belang je hiervan bewust te zijn en consequent te bouwen aan het creëren van commitment. Hierbij kunt u een onderscheid maken naar de mate van commitment die nodig is. Niet op alle plekken in de organisatie is het noodzakelijk dat men proactief de nieuwe strategie vormgeeft. Voor sommige medewerkers volstaat het als zij reactief aan de implementatie meedoen. Welke processtrategie ook gekozen wordt, communicatie is essentieel gedurende de gehele implementatie. De mate waarin de boodschap overkomt is niet alleen afhankelijk van de inhoud, maar ook van:

  • De oprechtheid waarmee de boodschap uitgesproken wordt;
  • Degene die de boodschap uitspreekt: medewerkers willen belangrijke informatie van hun leidinggevende horen;
  • Het gekozen communicatiekanaal;
  • De mate waarin er ruimte is voor tweerichtingsverkeer.

Drie elementen om de nieuwe strategie te verankeren in de organisatie

Als de nieuwe strategie vorm gekregen heeft moet hij nog verankerd worden in de organisatie. Medewerkers hebben nu eenmaal de neiging om terug te vallen in oud gedrag. Het is dus wenselijk om hen te stimuleren het nieuw (geleerde) gedrag te blijven vertonen. Hierbij spelen de volgende 3 elementen:

  • Pas de organisatie aan.
  • Manage de prestaties.
  • Werk aan de cultuur.

6. Pas de organisatie aan

Een organisatie is meer dan een hark; het is een afsprakenstelsel met daaraan ten grondslag liggende principes en doelen, drijfveren en gevoelens. Kijk dus uiteraard allereerst naar de manier waarop de organisatie is ingericht: op basis van werkprocessen, klantengroepen, regionale gebieden of functionele groepen. Structure follows strategy is een veel gehoorde kreet in directiekamers, een mooie volzin die natuurlijk de nodige realiteitszin ontbeert. Wij spreken daarom liever van strategie ontwikkeling dan van strategie ontwerp. Bij ontwikkeling gaan een nieuwe strategie en implementatie hand in hand.

7. Manage de prestaties

Nieuw gedrag gedijt niet in systemen en structuren, waarin mensen geprikkeld worden om te doen waar ze toch al toe geneigd zijn, namelijk vasthouden aan het oude gedrag. De beloning moet dan ook gericht zijn op het gewenste nieuwe gedrag. Als medewerkers bonussen krijgen voor het realiseren van zoveel mogelijk omzet, dan zullen ze niet snel geneigd zijn vanuit zorgplicht met hun klanten in gesprek te gaan.

Bij het managen van prestaties gaat het niet alleen om beloningen en kpi’s. Ook de wijze van coachen en beoordelen is belangrijk, de wijze waarop carrière gemaakt kan worden, de werving en selectie, de opleidingsmogelijkheden en het type medewerker die de informele held in de organisatie is.

8. Werk aan de cultuur

Last but nog least is de cultuur van de organisatie een belangrijk element om de nieuwe strategie te laten gedijen. Cultuur is een “zacht” begrip, maar kan ook heel tastbaar gemaakt worden. Door nieuwe symbolen en rituelen bijvoorbeeld. Een grote verzekeraar wilde de afstand van de leidinggevenden met de medewerkers verkleinen, zodat er meer vertrouwen zou ontstaan, meer betrokkenheid bij het bedrijf en iedereen de schouders eronder zou zetten om het bedrijf door een moeilijke periode heen te helpen. Hiervoor was een andere cultuur nodig. Naast veranderingsprogramma’s met management en medewerkers gaf men dit concreet vorm door de werkplekken te veranderen: leidinggevenden zaten niet meer in aparte kantoren, maar op de werkvloer tussen de medewerkers. Wekelijks werden op de werkvloer zeepkistsessies georganiseerd waar resultaten en zaken waar medewerkers tegenaan liepen besproken werden. Successen werden samen gevierd, medewerkers zetten stoplichten op hun bureaus zodat men het werk van elkaar kon overnemen als iemand vol liep.

Geïnteresseerd? Neem contact op met:

Drs. Angela Lijmbach

Klanten van buiten naar binnen laten denken, dat is mijn kracht. En dan van binnen naar buiten veranderen – doorvoelen en uitdragen op elk niveau. Want plannen en strategieën zijn de basis, maar de mensen maken het verschil.

Leer Drs. Angela Lijmbach beter kennen

Ir. Bernard Nieuwendijk

Omdat je betere plannen maakt als je er af en toe eentje zelf uitvoert”. Bernard is als adviseur en projectleider gespecialiseerd in het initiëren en realiseren van new business buiten de comfort zone van organisaties; organisatieverandering waar een tandje erbij niet meer genoeg is.

Leer Ir. Bernard Nieuwendijk beter kennen