Van slimme strategie naar echte beweging

Van slimme strategie naar echte beweging

U heeft vast ook in januari zo’n goed voornemen gemaakt om op uw vakgebied weer helemaal bij te blijven. Wij helpen u daar graag een handje bij door niet alleen te volgen wat er in de Nederlandse vakliteratuur omgaat, maar ook veel overzeese bronnen door te spitten. Daarbij mag een fantastische inspiratiebron als McKinsey Quarterly natuurlijk niet ontbreken. Hoe zorgt u ervoor dat geld, middelen en aandacht meebewegen met de gekozen koerswijziging? Dat is de essentiële vraag die centraal stond in een drietal artikelen, die allen in maart 2012 in de McKinsey Quarterly werden gepubliceerd.
In alle drie de artikelen gaat het erom een succes te maken van strategische koerswijzigingen. En wie is daar nu niet mee bezig in deze hectische tijden van tegenvallende resultaten en bezuinigingen. Uiteraard is een abonnement op McKinsey Quarterly zeer aanbevelingswaardig, maar als voorproefje geven we graag hier een korte rode draad.

3 artikelen als inspiratie voor strategie implementatie

In het eerste artikel: “How to put your money where your strategy is” staat beschreven dat veel organisaties wel in staat zijn koerswijzigingen door te voeren, maar men hieruit regelmatig geen consequenties trekt voor de te alloceren middelen. Het artikel volgt twee soorten ondernemingen. Bij het eerste type ondernemingen wordt het budget besteed volgens ingesleten investeringspatronen. Soms komt dat door de aard van de industrie (in sommige kapitaal intensieve sectoren liggen budgetten gewoon voor een aantal jaren vast). Maar vaak ook door ‘routine’. Bij de tweede categorie is men flexibeler en wordt jaarlijks gekeken naar de kansen die de markt biedt om daar de middelen stevig op te heralloceren. Derhalve is de link met de strategische keuzes veel sterker. U raadt het al! De tweede soort is succesvoller, zelfs veel succesvoller. Onderzoek van McKinsey toont aan dat in 15 jaar tijd de tweede soort 40% meer waard is geworden dan de ondernemingen uit de 1e categorie. Hoe zit dat bij u. In welke groep herkent u zich?
Het tweede artikel: “Breaking strategic inertia: Tips from two leaders” focust op barrières die ondernemingen tegenhouden om hun geld, mankracht en andere bronnen vooral te stoppen in de meest kansrijke zaken en de strategische keuzes te ondersteunen. Er komen twee managers aan het woord. Guy Elliott, CFO van Rio Tinto, één van de grootste en meeste gediversifieerde mijnondernemingen in de wereld. De tweede is Andreas C. Kramvis, CEO van Honeywell Performance Materials and Technologies. Zij beamen dat er specifieke onderneming gerelateerde zaken kunnen zijn, die een direct verband tussen strategie en budgetallocatie voor een deel in de weg kan staan. Maar zij signaleren ook dat er “fouten” worden gemaakt die voorkomen kunnen worden. Denk aan: “old habits die hard”, risico-aversie, we houden graag overeind wat we hebben en blijven vaak te lang investeren in verouderde fabrieken en technologieën. Wat helpt is het hebben van een investeringscomité, dat als taak heeft de koppeling tussen strategie en te alloceren budgetten in de gaten te houden. Met het heralloceren van geld bent u niet klaar. Volgens Kramvis is de herallocatie van mensen en vooral “mindshare” nog belangrijker. Men moet significant meer tijd in het hoofd maken voor strategische prioriteiten.
Het derde, korte artikel tenslotte bespreekt: “The power of an independent corporate center”. Feitelijk dus een soort ‘strategisch geweten’ van de organisatie. Het is een geheide manier om de status quo re doorbreken. Een onafhankelijke afdeling kan gemakkelijker op zere tenen trappen, impopulaire maatregelen nemen en ingesleten gewoonten terzijde schuiven. Maar pas op, er is ook een keerzijde, soms gaat een corporate center teveel als een olifant in de porseleinkast aan de slag en bemoeien zich zelfs met de tactische besluitvorming van de business units. Het artikel beschrijft een aantal criteria waaraan een succesvol onafhankelijk corporate center moet voldoen. De belangrijkste zijn: een gerespecteerde senior executive aan het hoofd, mandaat van de CEO en vooral doorbijten. Dat mist dus nog wel wat handen en voeten, maar het zaadje is geplant. Om de cirkel rond te maken, bepleit dit artikel natuurlijk ook dat het center de herallocatie van middelen in de gaten houdt, om er zo voor te zorgen dat de zorgvuldig uitgedachte strategieën ondersteund worden met geld en mankracht.
Het zijn drie artikelen die in elkaars verlengde een mooi antwoord aanreiken voor de slimme plannenmakerij die vaak verzandt in marginale bijsturing van de organisatie. Ze bieden geen allesomvattende oplossing, maar wel een aantal handvatten voor gerichte verbetering in uw praktijk.

7 tips voor strategie implementatie

  1. Overweeg wie binnen uw organisatie goed een tijdelijk (of meer permanent) ‘corporate center’ kunnen vormen. Het profiel is erg gemixt: de blik veraf, maar kennis van de operaties moet geborgd zijn. Financieel deskundig, maar zeker ook gericht op menselijke ontwikkeling en verandering.
  2. Bepaal met dit gremium welk deel van uw middelen strategisch te heralloceren is, dus niet vastligt door de aard van uw bedrijf of sector. Dit is uw vrije ruimte!
  3. Start voor dit deel met een clean sheet: kijk niet naar de allocatie van vorig jaar, maar slechts naar de allocatie van de komende jaren.
  4. Heralloceer mensen en middelen conform de strategische prioriteiten, waarbij het natuurlijk niet altijd zo is dat de hoogste prioriteit ook het meeste vraagt aan investeringen. Maak om dit overzicht te krijgen een ‘effort-impact’ matrix, waarin de impact van de kernonderdelen van de strategie wordt afgezet tegen hun relatieve investeringen.
  5. Toets kritisch of uw team niet op de stoel van de manager is gaan zitten. Het corporate center of het investeringscomité gaat over ‘wat de verschillende organisatieonderdelen ter beschikking staat en wat ze daarmee moeten bereiken’, niet over hoe men dat vervolgens gaat doen.
  6. De crux van strategische planning ligt nog altijd in het proces dat is doorgemaakt, niet in de strategie zelf, noch in het plan. Het gaat erom dat de mensen op sleutelposities in de organisatie omgevingsbewust en doelgericht gaan handelen. Met een goed begrip van doel en koers, kan men de organisatie veel beter sturen. Neem dus de tijd om de strategische analyse en de herallocatie goed te doorgronden met een brede groep sleutelpersonen binnen de organisatie.
  7. Vergroot het mindshare van uw strategische herallocatie door regelmatige interne marketing van uw koerswijziging. Maak hierbij medewerkers bewust van hun routines (de ‘old habits’) en hun eigen vrije ruimte (en dat is dus niet in de 110 tot 140 procent van hun werkweek!). Doe dit niet alleen als intern communicatietraject in week 1 tot en met 5, maar laat het regelmatig terugkomen in de reguliere lijn.

Geïnteresseerd? Neem contact op met:

Drs. Marleen Bekkers

Ik vind het heerlijk professionals - in de zorg & welzijn, accountants of ingenieurs - een stapje op weg te helpen in hun marktgerichte attitude. Om niet alleen hun eigen vak uitstekend te doen, maar ook altijd de klant op het netvlies te houden. Ik wil dat ze nooit meer vergeten de drijfveren en behoeften van hun klanten mee te wegen.

Leer Drs. Marleen Bekkers beter kennen

Relevante klantcases