Naar het Nieuwe Normaal: in 5 stappen door de crisis

Naar het Nieuwe Normaal: in 5 stappen door de crisis

Uit vorige grote crisissen kunnen we enkele belangrijke lessen leren om een organisatie door de huidige crisis te loodsen. Organisaties doorlopen 5 fasen: brand blussen, overleven, terugkeer, veerkrachtig model en nieuwe normaal. Belangrijkste les uit de vorige globale crisis: wie bewust aandacht besteed aan het uitdenken van de fasen die nog moeten volgen en daar de beslissingen in de huidige fase aan toetst, maakt meeste kans om gezond en versterkt het nieuwe normaal mee vorm te geven.

Uit vorige crisissen kennen we de succesfactoren om gezond en versterkt uit de 5 fasen van een crisis door te komen:

  • Begrijpen in welke van de 5 fasen de organisatie zit, en daar de focus van management en directie op aanpassen.
  • Vooruitblikken en voorsorteren: al vroeg aan de slag gaan met het uitdenken van verdere fasen en daar de beslissingen in de huidige fase aan toetsen.
  • Bewust omgaan met de complexe samenhang tussen de fasen.

Organisaties doorlopen een crisis als de huidige in vijf fasen. De duur en het gewicht van elke fase verschilt van sector tot sector en van bedrijf tot bedrijf en het proces is nooit zo lineair als geschetst. Toch geeft inzicht in het natuurlijke verloop van deze fasen een eerste houvast om de organisatie versterkt de crisis te laten overleven door in te grijpen op dit verloop.

  1. Brand blussen: vanzelfsprekendheden uit het oude normaal vallen plots weg. Medewerkers mogen niet meer naar kantoor komen, klanten niet meer naar de zaak en de spelregels worden per dag onvoorspelbaar aangepast. We rennen van brandje naar brandje om schade te beperken. Hoe afschalen, stopzetten, opschalen, thuiswerken, medewerkers een veilige werkomgeving bieden? Hoe administratie afhandelen rond part-time WW, hoe de liquiditeit onder controle houden?
  2. Overleven: de meeste branden zijn geblust, er is voor de meeste uitdagingen een houtje-touwtje oplossingen uitgewerkt. De dominante vraag die directies en managementteams in deze fase bezighoudt: ‘hoe houden we dit vol’. Er wordt gezocht hoe er toch nog een deel van de omzet gered kan worden en het accent ligt zeer sterk op het onder controle krijgen van de economische schade en de financiële situatie van de organisatie. De prikkel om te innoveren is groot, we zien nu al veel bedrijven nieuwe producten aanbieden en er ontstaan zelfs al nieuwe initiatieven zoals Support your Locals die voedselboxen verkoopt van horecaleveranciers.
  3. Terugkeer: opgelucht starten bedrijven en sectoren terug op. En dreigen alsnog in een fatale valkuil te trappen: de neiging om ‘de oude situatie te herstellen’. Kansloos en uitgesloten: ketens komen niet netjes in één keer terug tot leven over sectoren en landen heen; sommige schakels zijn stuk of nog lang niet aan een terugkeer toe. De klanten zijn veranderd; de marktposities en regelgeving zijn veranderd.
  4. Veerkrachtig model: de nieuwe situatie vereist ander model. Een model waarin nieuwe evenwichten worden gezocht tussen mondiaal en lokaal; tussen efficiëntie en veerkracht; tussen economie, welzijn en ecologie. Een nieuw model dat inspeelt op de gewijzigde voorkeuren en verwachtingen van klanten en medewerkers en past binnen het nieuwe kader van regelgeving.
  5. Nieuwe normaal: een periode van woelige onderlinge afstemming binnen ketens, sectoren, landen en breder komt tot rust. De situatie van het ‘nieuwe normaal’ wordt bereikt. Business as unusual.

Het is logisch dat volle aandacht in 1e fase gericht is op het blussen van de branden. Maar van nature zullen de agenda’s van alle volgende fasen ook vollopen met een volledige focus op de uitdaging van die fase. Terwijl we uit de analyse van de financiële crisis in 2008 weten dat het anders kan en moet. We kennen de succesfactoren om gezond en versterkt uit de crisis te komen:

  • Bewust op de fasen sturen. Als directie en managementteam bewust opvolgen in welke fase de organisatie zit en wat dat betekent voor de focus van medewerkers en van management en directie.
  • Vooruitblikken in de fasen. Zo snel mogelijk bewust een deel van de managementattention toespitsen op de verdere fasen. Alvast eerste schetsen en mogelijk scenario’s uitwerken. Zodat daar alle beslissingen en keuzes voor de lopende fase aan getoetst kunnen worden. Tijdig aan de slag gaan met het uitdenken van het veerkrachtige model voor de toekomst en daar ook ruim tijd voor blokkeren.
  • Bewust omgaan met de samenhang tussen de fasen. Het proces verloopt in de praktijk niet lineair maar juist heel integraal, vol onderlinge samenhang en met momenten van terugval.

Kortom: voortdurend voorsorteren op een geschetst toekomstbeeld en evengoed voortdurend bijschaven van dat toekomstbeeld.

naar nieuwe normaal

Wij denken graag bij een virtuele kop koffie vrijblijvend met u mee met dit ‘vooruitblikken in de fasen’ om uw organisatie gezond en versterkt naar het nieuwe normaal te loodsen.

Geef ons een seintje op info@icsb.nl of bel ons op 010/452 86 02

Of laat je inspireren door onderstaande ultrakorte brainboosters!

  nieuwe normaal strategie brand meester nieuwe normaal burning platform

nieuwe normaal verkennersteam nieuwe normaal doorzetten stopzetten ontdekken nieuwe normaal nieuwe normaal customer journey klantreis 

Geïnteresseerd? Neem contact op met:

Drs. Kris Brees

Er wordt gedacht dat marketing strategie het speelveld is voor Coke, Apple en Nike. Ik weet dat de uitdagingen pittiger zijn en er véél meer te winnen is in B2B. En nog meer in not-for-profit. Want marketing strategie gaat niet om commercials, maar om de aansluiting tussen organisatie en buitenwereld. En de vertaling naar actie.

Leer Drs. Kris Brees beter kennen

Drs. Dorien van der Heijden

Ook voor organisaties geldt ‘survival of the fittest’. Dit vraagt om denken vanuit de toekomst naar nu, een blik naar buiten, het loslaten van vaste denkwijzen. Bestaande structuren aanpakken en businessmodellen ter discussie stellen. Mijn uitdaging is samen met klanten stapsgewijs te werken aan het ‘fit’ blijven voor de toekomst.

Leer Drs. Dorien van der Heijden beter kennen