De uitdaging

Het gebeurt bijna dagelijks: de ene wereldwijde speler in een bepaalde branche neemt een directe concurrent over en verstevigt zo zijn positie in markt. Een aantal voordelen lijken duidelijk: besparingspotentieel, inkoopmacht, macht over distributie, versterkte concurrentiële positie. Maar er duiken ook heel wat vragen op. Bijvoorbeeld: hoe nu verder met de twee merken?

Dit is het punt waarop we recent door de klant betrokken werden. Op basis van een kwantitatieve meting van de ‘waarde’ van beide merken, werd al gekozen voor een dual branding strategie: beide merken zullen naast elkaar in de markt opereren. De uitdaging is nu om voor beide merken een positionering te bepalen die de gezamenlijke kracht maximaal uitspeelt. Zonder te vervallen in droomscenario’s: de positioneringen moeten beslist onderscheidend en relevant zijn voor de klanten. Maar ook geloofwaardig (die in deze B2B branche vaak al tientallen jaren zaken doen met hun partner) en haalbaar. En vooral: de nieuwe beoogde positioneringen moeten in beide teams enthousiast omarmd worden.

Onze aanpak

Bij merkportfolio keuzes moet rekening worden gehouden met een aantal interne factoren (filosofie en strategie van de organisatie, identificatie en commitment van de medewerkers), externe factoren (beeld bij klanten, distributiepartners en andere stakeholders) en business factoren (tijd, geld, merkwaarde).

Vanuit de strategie was al gekozen voor een dual branding aanpak. Bovendien waren uit eerder onderzoek gegevens beschikbaar over de waarde van de merken en de onderliggende functionele kenmerken in de ogen van de klanten en distributiepartners. De twee belangrijkste ontbrekende sleutelelementen: merkimago van de belangrijkste aanbieders in de markt, in de ogen van de klanten en distributiepartners van beide merken. En commitment van de medewerkers. De aanpak die door ICSB werd ingezet, stoelde op drie pijlers:

  1. Volledige waardering voor beschikbare input.
    Eerder onderzoek en denkwerk van beide partijen werd actief opgevraagd en zichtbaar behandeld als waardevolle puzzelstukken voor de nieuwe gezamenlijke puzzel. Dit draagt tegelijk bij aan het geloof van het management van beide partijen in de nieuwe puzzel én aan de herkenbaarheid voor klanten, distributiepartners, medewerkers. En het drukt de doorlooptijd en het budget.
  2. Aanvulling van de beschikbare input met de stem van klanten en distributiepartners.
    Kwalitatief onderzoek doorheen heel Europa gaf een genuanceerd beeld van de merkbeleving van de verschillende grote aanbieders in de markt, gekoppeld aan de belangen en dagelijkse business bekommernissen van distributiepartners en klanten. Kwantitatief onderzoek wierp licht op de echt belangrijke verschillen in de beleving van de merken.
  3. Positioneringswerk met de opdrachtgever, niet voor de opdrachtgever.
    Zeker in deze situatie, waar rationele zakelijke overwegingen onlosmakelijk samenlopen met persoonlijke belangen en felle emoties kan de keuze van nieuwe beoogde positioneringen maar enige kans maken op succesvolle implementatie als de afwegingen en beslissingen genomen worden met een gemengd team dat samen de beide merken met hun geschiedenis en hun toekomst vertegenwoordigt.

 

Het resultaat

We kunnen uiteraard niet ingaan op de gemaakte keuzes. Wel op het enthousiasme waarmee een gemengd team de input verwerkte. De eigen kennis en gegevens uit het verleden, die van de voormalige concurrent én het complementaire kwalitatieve en kwantitatieve onderzoek.

Het gemengde team is er in geslaagd een gewenste positionering voor beide merken te ontwerpen die geloofwaardig is voor de klanten, haalbaar, relevant en onderscheidend. Die groeipotentieel biedt en vooral: die enthousiast omarmd wordt door de betrokken sales- en marketingverantwoordelijken. Vormgegeven op één pagina die door het team onmiddellijk ingezet werd om externe communicatiespecialisten te briefen als eerste stap in de implementatie en actie.