Context en vraagstelling

Partners voor Jeugd (William Schrikker & De Jeugd- & Gezinsbeschermers) biedt al meer dan 75 jaar gespecialiseerde jeugdzorg voor kinderen met een beperking en/of kinderen van ouders met een beperking. Door verandering in regelgeving zijn de zorgactiviteiten losgekoppeld van jeugdbescherming en jeugdreclassering en ondergebracht in een nieuwe werkmaatschappij genaamd William Schrikker Interventies (WSI). William Schrikker Interventies voert, door een rechter opgelegde, leerstraffen uit en biedt daarnaast ook begeleiding buiten het gedwongen kader.

Na de afsplitsing van WSI werd duidelijk dat de producten inhoudelijk zeer goed zijn en cliënten écht verder helpen. Tegelijk werd na de verzelfstandiging duidelijk dat het gehele businessmodel niet toekomstbestendig was. ICSB werd gevraagd te helpen om toekomstbestendige businessmodellen te ontwikkelen en deze middels een businessplan te concretiseren.

Onze aanpak

  1. Analyse
    Als eerste stap heeft ICSB het huidige businessmodel in kaart gebracht door de verschillende diensten inzichtelijk weer te geven op het businessmodelcanvas van Osterwalder. Dit hielp het team om voor de meer complexe bouwstenen tot de essentie te komen en het bracht inzicht in bouwstenen waar tot dan minder aandacht naar uitging.
  2. Greenfield-sessie
    Dit overzicht was het startpunt tijdens de interactieve (en intensieve) “Greenfield-sessie”. Een Greenfield-sessie is een afgeleide van de krachtige Wargame: een klein team leeft zich in in de situatie waar ze collectief ontslagen zijn en samen een nieuw bedrijf opstarten. Daarbij gebruiken ze al hun kennis van de ‘voormalige werkgever WSI’, de sector, klanten, concurrenten en de opdrachtgevers. ICSB leidt niet alleen het proces, maar committeert zich ook volledig aan de inhoud, als waren we deelnemende partij in de nieuwe start-up. Vragen als: “Hoe zou WSI eruit zien zonder personeel?” en “hoe zou de Uber van de sector eruit zien?” leverden handenvol nieuwe businessmodellen op. Die vervolgens teruggebracht werden naar relevante strategische richtingen waarbij enkele businessmodellen niet alleen waardevol waren voor WSI, maar ook voor de complete groep (WSG).
  3. Uitwerking
    Enkele van de bedachte nieuwe businessmodellen geven conceptueel een uitstekend antwoord op de vraag van WSI. Maar de uitwerking moet ook kloppen. Hoe werken de businessmodellen financieel uit? Wat betekenen ze voor klanten, personeel en organisatie-aansturing? Deze inhoudelijke en financiële uitwerkingen vormden de basis voor de uiteindelijke keuze. Een keuze die nooit makkelijk is (zeker wanneer er gevolgen zijn voor cliënten, klanten en medewerkers). En die jammer genoeg zelden zwart-wit is. Maar die wel gemaakt kan worden in de gemoedsrust dat er creatief gezocht is naar de beste alternatieven en professioneel is uitgewerkt op financiën en consequenties voor stakeholders.
  4. Businessplan
    Eens de stip op de horizon gekozen is, kan het businessplan geschreven worden. Dit plan dekt alle aspecten van de organisatie en detailleert zowel het eindplaatje als het pad daarnaartoe.

 

Resultaat

De inhoudelijke keuze houden we uiteraard onder de pet. De organisatie heeft in elk geval alles in handen om een onderbouwde keuze intern en extern uit te dragen en uit te voeren: er is vanuit diverse invalshoeken met een nieuwe bril gezocht naar alternatieve businessmodellen, de keuze is gebaseerd op doorrekeningen en eerste doorkijkjes op de gevolgen voor de belangrijkste stakeholders en de finale keuze is uitgewerkt naar een genuanceerd plan.