Vraag van het WerkgeversServicepunt Rijnmond (WSPR)

Voorafgaande aan de vraag die ICSB gesteld werd, had het WergeversServicepunt Rijnmond al scherp wie precies hun klanten waren. Dat was goed vastgelegd in het CRM pakket waar het WSPR mee werkt. Maar het WSPR was zich ervan bewust dat het minder scherp had, hoe belangrijk elke individuele klant voor hen was.
Elke klant is koning wordt vaak gezegd, maar dat is natuurlijk niet hetzelfde als ‘elke klant moet evenveel door accountmanagers worden bezocht en via dezelfde kanalen met dezelfde boodschap worden bediend.’ Dat het WSPR  niet scherp had hoe al hun verschillende klanten te prioriteren, maakt het lastig om budgetten effectief en efficiënt te verdelen, verschillende accountmanagers met de juiste regelmaat en op de juiste manier contact op te laten nemen, middelen slim uit te geven en kwalitatief goede accountplannen op te stellen per klant of per klantgroep. Het zou het WSPR simpelweg erg helpen, zo werd ervaren, beter te weten hoeveel waarde welke klant had.
De concrete opdracht die het WSPR aan ICSB Marketing en Strategie gaf was:
Wij willen graag begeleid worden door ICSB, zowel bij procesbegeleiding als kennisadvies. Om zo samen binnen een maand een klantenpiramide te ontwikkelen, waarbij ál onze klanten op een slimme manier zijn geprioriteerd naar een A, B of C klant. En we willen een begin gemaakt hebben over hoe de markt de bewerken per laag van de ABC klantenpiramide.
Het WSPR gaf daarbij dus niet zoveel tijd: de klus moest in een maand worden geklaard. Ook was het voor het WSPR van groot belang dat de criteria om tot een prioritering in een klantenpiramide te komen, niet te ingewikkeld zouden zijn en dus werkbaar.

Proces dat leidde tot de ABC klantenpiramide

ICSB Marketing en Strategie heeft enkele werksessies georganiseerd waarin gezamenlijk met het WSPR:
  1. Vaststellen van criteria  om het belang van verschillende individuele klanten scherper te krijgen (in dit geval 8 criteria). ICSB organiseerde en begeleidde de werksessies. ICSB reikte vanuit ervaring in het verleden veel verschillende mogelijke beoordelingscriteria aan: criteria voor huidige waarde van klanten, toekomstige waarde van klanten, objectief meetbare criteria, maar ook meer subjectieve in te schatten criteria. Keuzes voor specifieke, voor het WSPR toepasbare en werkbare beoordelingscriteria werden in een door ICSB begeleidde discussie met WSPR medewerkers gemaakt.
  2. Vaststellen belang van de verschillende beoordelingscriteria. Niet ieder van de 8 beoordelingscriteria, wegen even zwaar mee bij het beoordelen of een klant een A klant, een B of een C klant is. Zo werd ‘het aantal plaatsingen van werkzoekenden in de laatste 2 jaar bij een klant’ bijvoorbeeld zwaarder meegewogen dan ‘de reputatie van een klant bij werkzoekenden’. (het WSPR heeft klanten overigens tot gouden, zilveren, bronzen, koperen en suspect klanten gedoopt, maar dat maakt voor de methodiek natuurlijk niets uit.)
  3. Beoordelen van de klanten op te criteria en opstellen van de klantenpiramide. Hierbij werkte ICSB en het WSPR nauw samen, want om alle klanten tegen de beoordelingscriteria aan te kunnen leggen was  wat uitzoekwerk nodig.
  4. Per laag van de piramide gezamenlijk t  de gewenste marktbewerking benoemd, uitgaande van de beschikbare middelen bij het WSPR.  En tot slot een planning voor uitrol in de organisatie opgesteld.

Eindresultaat van het project

  • Het WSPR had binnen één maand tijd een klantenpiramide waarin alle klanten op een slimme en methodische manier   waren verdeeld (dus geprioriteerd).
  • Het WSPR heeft een onderliggende methodiek liggen waarmee ze niet alleen nu al hun klanten hebben ingedeeld, maar hun klanten ook blijvend in de toekomst kunnen indelen en/of laten doorgroeien of doorzakken vanuit bepaalde lagen in de piramide.
  • Middelen (tijd, geld, accountmanagers, enz.) kunnen effectiever worden verdeeld.
Cees Verkuyl, salesmanager van het WSP

Toen we met de vervaardiging van de ABC klantpiramide begonnen, heeft ICSB ons weten te overtuigen dat we onze klanten en de markt niet moesten segmenteren naar grootte van onze klanten, maar naar de waarde die onze klanten voor ons vertegenwoordigen.
Alleen op die wijze doen we recht aan de relatie die we met deze ondernemers hebben. Van buiten naar binnen denkend in plaats van andersom. De ondernemer echt centraal!