5 vragen aan John Beckers, Directeur SOB Breda

5 vragen aan John Beckers, Directeur SOB Breda

Stichting Ouderenwerk Breda is een middelgrote welzijnsorganisatie. John Beckers, Directeur van SOB Breda, heeft zijn organisatie ingericht vanuit een marketingperspectief, als een van de weinige in de sector. In de vijf vragen licht John toe hoe zijn organisatie marketing succesvol inzet.

1

Marketing en welzijn, wat is het eerste wat in je opkomt?

Marketing en welzijn hebben lang met elkaar op gespannen voet geleefd. Welzijn in de 20ste eeuw stond in het teken van het probleem denken, het ‘helpen’ van de klant. Op zich een logische ontwikkeling omdat toen veel mensen nog laag opgeleid waren en op diverse vlakken ondersteuning konden gebruiken.

Dat wil niet zeggen dat we klaar zijn. Er zijn nog steeds kinderen met leerproblemen, mensen met schulden, verslaafden, zaken als discriminatie, vrouwenhandel of huiselijk geweld. De afgelopen 30 jaar is daar weinig voortgang in geboekt. Misschien wel omdat we te lang blijven hangen in oude methodes: voor de doelgroep blijven denken. Maar moderne mensen willen niet meer geëmancipeerd worden. Dat doen ze zelf, op hun eigen manier.

Een vakgebied dat dan relevant wordt is social marketing. In ontwikkelingslanden zijn daar al veel goede resultaten mee geboekt, bijvoorbeeld in het kader van geboortebeperking, landbouwtechnieken en bestrijding van ziektes waarin gedrag een belangrijke rol speelt zoals aids.

Social marketing is ook voor onze sector heel wezenlijk. Social marketing is het vermarkten van negatieve vraag. Zaken dus waar niemand om vraagt maar die voor de samenleving als geheel beter zijn. Denk dan aan onderwerpen als roken, ongezond eten en drinken, gevaarlijk autorijden, energieverbruik of sociale integratie. Het gaat om inzetten van commerciële marketingconcepten om een verandering van gedrag te bewerkstelligen. De diensten die hieronder vallen worden echt vraaggestuurd. Je maakt goed gedrag zo aantrekkelijk dat de doelgroep er zelf voor gaat kiezen.

Een andere weg is er niet. Mensen verleiden, bewust maken of pamperen helpt niet. Dat is het soort betutteling waarbij een zender wil dat een ontvanger wat gaat doen. Waarom zouden mensen, omdat jij iets vindt, hun gedrag moeten veranderen. Iedereen weet dat roken en snoepen ongezond is maar het helpt niet om dat te zeggen. Je moet dan wat anders. Veel dieper in de klant duiken, je afvragen waarom hij doet wat hij doet, of je aantrekkelijke gedragsalternatieven kunt ontwikkelen waar die klant dan zelf van kan overwegen of dat misschien de moeite waard is. De klant in control dus, ook of juist met gedrag dat we onwenselijk vinden. Het is juist dat domineegedrag, het blijven drammen, waardoor we een aantal hardnekkige maatschappelijke problemen niet krijgen opgelost. Daar moeten we dus van af. Zorgen dus dat je mensen echt serieus neemt, snappen dat iedereen zijn eigen keuzes maakt. Zorg dan dat je met jouw aanbod het aantrekkelijkst bent. Alleen dan krijg je iets wat werkt.

Marketing wordt in de welzijnssector nog vaak gezien als ‘manipuleren’, het met veel geld mensen overtuigen van soms ‘nutteloze’ artikelen. Dit is eigenlijk een vreemde redenering, want je gaat er dan vanuit dat mensen geen eigen mening hebben en dat ze zelf geen keuzes kunnen maken. Dat ze kunnen worden verleid om dingen te doen die ze zelf niet willen. Je ziet dan je eigen klanten niet voor vol aan.

2

Een actueel onderwerp is de kredietcrisis en daaruit voortvloeiende bezuinigingen van gemeente (fondsen). Wat zijn in jouw ogen de gevolgen hiervan voor de welzijnssector. En hoe kunnen zij hierop het beste inspelen? Of hoe spelen jullie hierop in? 

De kredietcrisis zorgt eigenlijk alleen maar voor een verder terugtrekken van de overheid. Ontstatelijking. Terug naar het particulier initiatief. Dat proces is al meer dan twee decennia aan de gang en zet nog een tijd door. Van mensen wordt steeds meer verwacht dat ze de zaken zelf regelen en ook zelf bekostigen. Dit betekent niet alleen iets voor de financiën maar ook voor de methodieken die je toepast. De grootste gevolgen voor de sector zullen komen wanneer er de komende jaren bezuinigd gaat worden op het gemeentefonds. Doordat wij, vergeleken met veel andere welzijnsorganisaties, eigen inkomsten hebben kunnen we de klappen redelijk opvangen. Wij zien deze crisis echter ook als een stimulans om kritisch onze dienstenportfolio door te lichten. Om extra scherp na te gaan of onze diensten de toegevoegde waarde leveren aan onze klanten die wij willen. Of we

onze dienstverlening aan risico-ouderen, onze voorkeursdoelgroep, kunnen verbeteren. Diensten met een te laag bereik onder deze doelgroep en een te laag rendement saneren wij. Ook prijsvorming hoort daarbij, want waarom zou bij ons een biertje een euro moeten kosten als het elders drie, vier euro is? Het is voor ons een uitdaging om nog beter te verwoorden waarom wij er zijn als organisatie, wat onze bijdrage is aan de samenleving. Daarbij kijken we continue naar ons onderscheidend vermogen, bijvoorbeeld waarin onze ouderenadviseurs zich onderscheiden van vrijwillige ouderen adviseurs. Als dat onderscheid niet helder is heb je geen goed verhaal.

3

Wat is het onderscheidend vermogen van de stichting ouderen Breda. Wat is jouw bijdrage aan dit succes? 

Onze aanpak is gebaseerd op een sterke missie die gericht is op het verhogen van de zelfredzaamheid van ouderen. Deze missie is verankerd in de aanpak van het SOB, onze producten en diensten en manier van werken zijn hierop gebaseerd. Onze diensten zijn samengesteld op basis van de wensen en behoeften van onze klanten. Zo bleek uit onderzoek dat het belangrijkste element bij maaltijdservice aan huis het op tijd komen te zijn, als men later komt dan gebruikelijk dan gaat men zich zorgen maken. Bij de ouderenadviseurs vinden klanten regelmaat, vertrouwen, deskundigheid het belangrijkst. Bij ontmoeting gaat het om gastvrij, gezellig, een belevenis die verrast. Wij zijn nu bij klanten aan het navragen hoe goed we aan dit soort eisen beantwoorden.

Het SOB doet veel onderzoek, want de doelgroep is sterk aan het veranderen. De oudere van nu is anders dan de oudere over 5 jaar. Om te beginnen willen mensen niet oud genoemd worden, men staat actiever in het leven en gaat daarbij het liefst zijn eigen weg. Activiteiten als een ouderen sociëteit zijn over 5 tot 10 jaar niet meer passend, verrassende thematische activiteiten sluiten dan beter aan. Jaarlijks bellen wij 300 van onze klanten voor een kort telefonisch interview waarin we de klanten vragen wat zij van de dienstverlening vinden en om daar een rapportcijfer voor te geven. Als het cijfer niet past bij het verhaal, te hoog of te laag lijkt, vragen we door. Het gaat ons niet om het cijfer maar om beter te worden. Wat de klanten vertellen koppelen we direct terug naar de medewerkers die ermee te maken hebben. Dat heeft meteen effect. Vreugde als het een compliment is, verbetering als het kritiek is.

Wij richten ons specifiek op de doelgroep kwetsbare ouderen. Kwetsbaarheid, of om in onze termen te spreken verminderde zelfredzaamheid, hebben wij geformuleerd in een zevental risicofactoren, zoals 55+ en alleenstaand, 55+ en het hebben van een chronische aandoening enzovoort. Ouderen voor wie 3 of meer risicofactoren gelden zien wij als onze voorkeursdoelgroep. Daar richten we onze diensten en activiteiten op. In mindere mate geldt dat voor ouderen die beantwoorden aan 2 of 1 risicofactor. Dat zijn immers onze aankomende klanten. Jaarlijks toetsen wij het bereik van onze diensten en activiteiten onder deze doelgroepen, en hun aandeel in ons klantenbestand. Dat is de focus.

Met deze aanpak zijn we ook richting gemeente Breda, onze grootste financier, onderscheidend. Bereik en focus laten zien dat de subsidiegelden besteed worden voor de ouderen voor wie ze bestemd zijn. Bovendien kunnen we dankzij die cijfers zeggen wat de kosten per bereikte risico-oudere waren. Die brengen we geleidelijk omlaag. De rapportcijfers laten zien hoe tevreden onze klanten zijn.

Dit soort indicatoren, en die indicatoren benutten om continu te verbeteren, geeft een financier het vertrouwen dat hij waar voor zijn geld krijgt. Dat een gemeente, met de subsidie die ze ons geeft, haar eigen doelen realiseert. Heel mooi kwam dit naar voren toen we op een gegeven moment onze indicatoren terug zagen komen in de indicatoren die de gemeente zelf gebruikt om haar eigen prestaties te beoordelen.

Daarnaast kunnen wij van elk van onze diensten de gerealiseerde baat (het nut) presenteren. Bijvoorbeeld het aantal klanten waar de interventie van de ouderenadviseur heeft geleid tot uitstel van de zorgvraag, wat weer een directe kostenbesparing oplevert. Door onze bedrijfskundige aanpak en het redeneren vanuit de missie, kunnen wij zowel onze klanten, onze financiers en onze professionals aan ons binden. Zo zijn wij de laatste jaren sterk gegroeid in het aantal vrijwilligers van 500 naar 850. Ook deze HRM competentie maakt ons onderscheidend.

Ik heb hier al directeur natuurlijk een rol in gehad, als katalysator, maar het werkt alleen als je je doelen en activiteiten samen aan de orde stelt. Verreweg het belangrijkste is dat wij een goede en leuke club gecommitteerde mensen hebben, een club met passie waar mensen zich goed bij voelen.

4

Jullie zijn bezig met een nieuw branding concept. Zou je daar iets meer over kunnen vertellen? 

De aanleiding om hiermee te starten ligt in onze doelgroep. Die ontgrijst. Dat wil zeggen dat ouderen niet als oud te boek willen staan. Als je oud bent doe je niet meer mee, ben je afgeschreven. Als er iets is dat ouderen willen is blijven mee tellen. Er toe doen. En eigen regie. Ze willen dus liever ook geen hulp want hulp suggereert dat ze zelf niet meer in control zijn. Oud is uit, hulp en zorg ook. Ze proberen dat echt zo lang mogelijk uit te stellen.

Dat betekent dus dat wij, zolang we ons ouderenwerk blijven noemen of blijven hameren op problemen die wij voor de mensen kunnen oplossen, steeds meer onze eigen missie in de weg staan. Wij zijn dat nu aan het ombuigen. We werken heel goed voor onze klanten maar we doen dat teveel op de oude manier, als hulpverleners, als kruideniers. Moderne mensen helpen liever zichzelf.

We noemen de transformatie waarmee we bezig zijn dan ook ‘van kruidenier naar zelfbediening’. Kun je welzijnswerk zo organiseren, is onze vraag, dat de mensen zichzelf helpen. Kun je hulp zo organiseren dat het lijkt op het kopen van een brood of het laten repareren van een fiets? Dat is ook hulp, alleen klinkt het niet zo. Kruidenier staat in deze metafoor voor bemoeien. Zelfbediening gaat over het goed etaleren van je activiteiten, bieden van keus, aantrekkelijk zijn voor je klant, de klant zo van dienst zijn dat hij zichzelf kan helpen.

Branding houdt in dat wij onze diensten gaan labelen, er merknamen aan gaan geven, en ervoor gaan zorgen dat de merkbeleving op locatie A dezelfde is als op locatie B. Dat betekent dus ook dat we veel meer gaan standaardiseren. Een voorbeeld zijn onze informatiepunten die wij Wijkwijs noemen. Hiervoor is een specifiek logo ontworpen, we hebben goed in beeld welke informatie we wel en niet leveren, en we zorgen er voor dat het logo buiten goed zichtbaar is, verlicht, tegen het gebouw of in een mast. Ernaast komen de logo’s van de andere merken die we nu aan het ontwikkelen zijn. De mensen kunnen dan van buiten in één oogopslag zien dat daar wat wit en wat dat is.

Vergelijk het met een benzinepomp waar je in één oogopslag ziet welke benzines ze hebben en wat die kost. Of met die supermarkt. Die is van ver te zien en iedereen herkent het merk. Een kruidenier – en veel welzijnswerkers zijn kruideniers – hebben geen merk. Je moet er naar gissen wat je er krijgt en of dat goed is.  Je gaat er pas naar toe als je er iemand kent. Het is eigenlijk gek dat niemand dat raar vindt.

Nieuwe brands komen er binnenkort ook voor onze wijkrestaurants en voor onze beweeg-activiteiten. We letten erop dat de brands en de logo’s de doelgroep aanspreken, dat ze herkenbaar zijn, leeftijdsloos en betrouwbaar. Ze mogen geen ‘oud’ uitstralen en zeker geen welzijn. Van probleem, last en ellende zijn we op weg naar oplossing, gemak en plezier. Dat blijkt in de praktijk trouwens knap ingewikkeld, zo’n omslag, want de mensen hebben decennia zo gedacht.

Als we de brands klaar hebben zal de naam van onze organisatie er minder toe doen. Toch gaan we ook die veranderen want mensen willen weten welke organisatie er achter een merk zit. Dan moet dat een organisatie zijn met een naam die past bij de merken. Iets van deze tijd. We noemen onze kinderen ook geen Truus of Bertha meer. Tegelijk zal onze focus op risico dezelfde blijven. De paradox is dat ze zich, omdat ze niks met oud te maken willen hebben, bij die nieuwe naam en die nieuwe brands meer op hun gemak zullen voelen.

5

Welzijn is momenteel een markt die sterk in beweging is, wat zijn volgens jou de grootste uitdagingen in de welzijnssector de komende jaren? En welke marketing adviezen kun je hiervoor aan je collega’s in het welzijnswerk geven?

Er zijn naast de al eerder genoemde bezuinigingen een aantal ontwikkelingen en uitdagingen. Vanuit de politiek richt men zich meer op zelfregulatie en het niet meer denken vanuit de beperkingen van iemand maar vanuit de mogelijkheden die iemand heeft. De Wet Maatschappelijke Ondersteuning is daar een mooi voorbeeld van.

Daarnaast zal er steeds meer van de klanten worden gevraagd om mee te financieren. Niet alleen door de overheid maar omdat we anders nadenken over solidariteit. Het is prima als de buren worden geholpen als ze een relatieprobleem hebben maar waarom zou dat collectief gefinancierd moeten worden? Dit soort vragen zal steeds meer gesteld worden, en mensen zullen steeds meer zelf de rekening moeten betalen. Ze worden dan meer klant. Dat betekent nogal wat. Bijvoorbeeld dat ze meer zeggenschap willen hebben over de aan hun aangeboden diensten.

Je kunt je afvragen of dit goed is – de mensen zijn even duur uit want het moet toch betaald worden – maar het zal zeker die kant uit gaan.

Positief is dat klanten daarmee emanciperen. Welzijnswerk was altijd, en nog steeds voor een deel, zendelingenwerk. Doorgestudeerde mensen die ‘goed weten’ wat het beste voor u is. Deze verandering biedt veel mogelijkheden om er een winwin situatie van te maken. Als advies zou ik willen meegeven dat welzijnsorganisaties zich minder door subsidies laten leiden, en meer door wat ze zelf willen of zijn, waar hun passie zit. En door de wil om met hun talenten en vaardigheden de allerbeste te worden.

Meer informatie over de Stichting Ouderenwerk Breda kun je vinden op www.sobbreda.nl. Een inleiding over social marketing vind je op www.sobbreda.nl/socialmarketing.